Documento creado: 15 de marzo de 2010
Air & Space Power Journal - Español Primer
Trimestre 2010
El Comandante de la Fuerza Aérea
El poder de la interacción y de la visión
Documento creado: 15 de marzo de 2010
Air & Space Power Journal - Español Primer
Trimestre 2010
El poder de la interacción y de la visión
¿CÓMO MEDIRÍA el éxito del comando? Sencillamente ¿por el próximo puesto al que se le asigne? O, sencilla y llanamente, ¿por la victoria en combate? Si a usted le importan estas preguntas, este artículo tiene algo para usted. El público objetivo es comandantes de la Fuerza Aérea, pero sospecho que cualquier líder puede mejorar prestando atención cuidadosamente a los temas de interacción y visión.
Muchos individuos miden el éxito del comando por una combinación de misión y personas. La pregunta es, “¿Cómo cumple exitosamente la misión y maximiza el potencial de su personal?” Responda eso, y probablemente ¡contará con la esencia del mando! El mando es “la autoridad legal para dirigir y ordenar a los subordinados a que lleven a cabo tareas o acciones para lograr los objetivos militares”.1Una manera de medir el éxito de los comandantes tiene que ver con analizar el clima del comando—el entorno en el cual ellos ejercen su autoridad y guían a su personal para que lleven a cabo la misión. En este artículo se tratan las herramientas, medios y sentir que un comandante emplea para crear un entorno exitoso.
Yo tengo experiencia como comandante de un grupo de operaciones de F-22. Antes que usted decida, “Bueno, ¡yo no soy uno de esos!”, déjeme decirle que esto me coloca en una posición singular de tener ambos comandantes subordinados y un superior inmediato cerca de mi comando. Esta posición como intermediario me permite llegar a comprender lo que es el comando porque yo no sólo doy dirección y observo de primera mano los resultados, sino que también reacciono a las direcciones de mi comandante.
Un clima de comando positivo mezcla la importancia del personal y la misión en un clima de organización que engendra éxito. Los comandantes pueden ser o bien el foso que evita que sus unidades logren la meta o el puente que les permite lograrla. Ya sea que sobresalgan o avancen lentamente, el liderazgo del comandante marcará la diferencia, ya sea para bien o para mal.
¿Cómo se puede moldear un clima de comando favorable? ¿Cómo se puede crear una unidad que el personal recuerde con cariño diciendo, “Ese era un gran escuadrón”, o, “Esa fue una época de oro en la Base X”, o, “Nos dieron un excelente en la inspección de apresto operacional (ORI) porque. . . .”? Eso se hace mediante la interacción con subordinados y superiores y una visión del comando bien comunicada. Por último, la preparación para un ORI pondrá a prueba esas destrezas de mando.
Lamentablemente, las interacciones humanas no se pueden reducir a soluciones de libros de cocina o listas de verificación de cosas que hay que hacer o decir. La naturaleza de la interacción en el comando es dinámica, y lo que es pertinente en una situación puede que no lo sea en otra. Por ejemplo, uno de mis subordinados me pidió una cita. Decidí que la reunión sería una discusión de “rutina” acerca de asignaciones ya que el oficial estaba programado a que lo volvieran a asignar, entonces la mejor manera para prepararme exigía que revisara sus expedientes de personal. Cuando el oficial se sentó, comencé a hablar acerca del potencial de adiestramiento y las asignaciones. De repente, aprendí que el verdadero motivo de la reunión era la situación personal del oficial y cómo la asignación afectaría a su familia—y no exactamente lo que la “lista de verificación” decía acerca de una sesión de asesoramiento.
Ese es el punto acerca de usar una lista de verificación o un enfoque académico a las interacciones dentro del comando. Los problemas de personal no se dividen fácilmente por temas o se manejan rápidamente con una lista de verificación. No hay una lista de verificación para cada reunión porque uno nunca sabe hacia dónde se encamina ese encuentro. Sin embargo, aunque uno no puede contar con una lista de verificación para cada tipo de reunión, sí hay algunas pautas importantes para los diferentes tipos que puede que un comandante enfrente.
Primera regla: toda interacción con las personas tiene un resultado en el clima del comando. Ya sea con su superior, sus subordinados o familiares y amigos, todo marca la diferencia. Inclusive después de una pequeña interacción, alguien se alejará con una opinión de usted y su comando.
Piense en los empleados personales del comandante. La manera como el comandante entra a su oficina y comienza el día es clave. Gústele o no, el comportamiento del comandante responderá a preguntas que todos ellos tienen, tales como “¿Será un día bueno o malo?” y “¿De qué humor está el jefe?” La manera como el comandante comienza el día con su personal más cercano, definirá cómo ellos lidiarán con el resto del comando. Usted no se puede dar el lujo de tener una mañana en calma o un día malo—usted sencillamente tiene que comenzar con entusiasmo, cortesía y emoción.
¿Cuán a menudo el (la) subalterno promedio se relaciona con su comandante? Yo diría que ese tiempo con el comandante es menos asequible de lo que la mayoría de nosotros nos gustaría admitir. De hecho, el único contacto de algunos de sus subordinados con el comandante será a través de su personal. ¿Cuántas llamadas telefónicas, que nunca llegan a la oficina del comandante, escudriñan cada día el oficial ejecutivo y la secretaria? Una gran cantidad. El personal lo representa a usted y puede “impactar” más al comando que el comandante. La manera como el comandante se relaciona con su personal puede surtir un efecto descendente en todo el comando.
¿Y qué sucede con sus relaciones con comandantes subordinados y líderes? De la misma manera como su personal lidia con sus aerotécnicos, sus comandantes subordinados también interactúan con todos bajo su mando. Los comandantes interactúan con los comandantes subordinados por escrito, comunicándose cara a cara o en un grupo. Dentro de esas obligaciones un comandante logra que su influencia se sienta dentro de la unidad.
La correspondencia—ahora correo electrónico—ofrece una manera fácil para comunicarse. Usted expone su información, oprime la tecla “enviar” y continúa haciendo otra cosa. No hay necesidad de conversar, explicar, debatir o alinear sus horarios. Los asistentes personales digitales (PDA, por sus siglas en inglés) y el correo electrónico, hacen que el acceso sea prácticamente instantáneo. La comunicación escrita a los subalternos tiene grandes ventajas y, evidentemente, un comandante moderno tiene que usar el correo electrónico para ejercer su mando. Aquellos que dicen “liderazgo por correo electrónico no es liderazgo” ¡tienen que pertenecer a otra generación! No obstante, uno tiene que ser cuidadoso al emplear la comunicación por escrito, especialmente la comunicación instantánea. ¿Cuántos adictos al correo electrónico conoce—personas con teléfonos celulares atados a sus cinturones y arreglados para que vibren con cada mensaje que reciben? La naturaleza adictiva y poco personal del correo electrónico amerita cuidado especial cuando un líder lo utiliza.
La comunicación escrita inmediata conlleva muchos peligros ocultos. Indudablemente, el riesgo de ser mal interpretado es alto a menos que usted sea un escritor cuidadoso. ¿Tiene una personalidad humorística? Alguien podría sencillamente interpretar su humor en un correo electrónico como sarcasmo o algo peor. ¿Y qué sucede con ese acceso instantáneo a sus subordinados o comandantes? ¿Qué mensaje está enviando cuando la fecha y la hora en su correo electrónico indican sábado, a las 0200? ¿Espera usted una respuesta inmediata? ¿Acaso envía un mensaje implícito acerca de sus prioridades en su hogar? Quizás no, pero su recipiente puede deducir algo acerca de su liderazgo—quizás un mensaje que usted no quiere transmitir.
Supuestamente, el Presidente Abraham Lincoln les escribió cartas a sus Generales que nunca envió. Obviamente, analizó sus instrucciones, sin embargo optó que era mejor no enviarlas. Quizás una lección similar aplique a las comunicaciones por correo electrónico: se necesita pensar al redactar los mensajes, y quizás ¡más que unos cuantos no se deben enviar!
Los comandantes también se comunican con sus comandantes subordinados cara a cara, un estilo que ofrece la mejor oportunidad para interactuar. Yo opino que el tiempo que puedo reunirme con el comandante de ala es preciado. Cualquier conversación breve con él responde a preguntas que me ahorran tener que enviar correos electrónicos, y escucho lo que él considera importante. El tiempo cara a cara con el jefe es inapreciable. Y así es con sus comandantes subordinados. Esa comunicación tiene que ocurrir con frecuencia, afuera de su oficina. Usted tiene que movilizarse de manera que su personal lo vea platicando con los comandantes subordinados y supervisores en sus áreas de trabajo. No tan sólo tienen la oportunidad de verle fuera de su torre de marfil, sino que también pueden ver la “cruda realidad” acerca de las instalaciones y el personal bajo su mando.
¿Qué debería usted decir durante conversaciones cara a cara con sus líderes subordinados? Una vez más, no se puede usar ninguna lista de verificación. Los comandantes tienen una agenda y los subordinados tienen la suya. Sugiero que mientras más hable un(a) subordinado(a) hable, más lo podrá apoyar el comandante. Piense en ello como si fuese bump steering (manejo con golpes leves), una expresión que describe cómo un piloto puede ajustar el piloto automático de una aeronave mientras lo mantiene activado: golpes pequeños del timón que hacen que la aeronave regrese al rumbo y altitud correctas. De manera similar, los comandantes subordinados necesitan permanecer ocupados y recibir solamente pequeñas pautas del comandante superior. Uno debe invertir menos tiempo hablando y más tiempo escuchando cuando hay un intercambio cara a cara.
El método más común de comunicarse con los comandantes subordinados sucede mediante las reuniones. La mayoría de las unidades tienen reunión de líderes al menos una vez a la semana, ¿pero acaso es un placer o un fastidio? ¿Es productiva o sofocante? Como es de esperarse, la manera como el comandante conduce la reunión define el entorno que, a su vez, afectará a la unidad. ¿Ocurre la comunicación en una sola dirección? ¿Permite el comandante que estén en desacuerdo con él? ¿Ahonda demasiado la conversación en el área de responsabilidad del comandante subordinado? El comandante tiene que cerciorarse que la reunión sea productiva, que se disfrute y que esté marcada por la comunicación abierta y decisiones claras. Por último, ¿son las reuniones del comandante “consejos de guerra” en los que reina la democracia o son un medio para recopilar información, escuchar opiniones y tomar decisiones? Yo prefiero este último.
He aquí dos discernimientos que tratan sobre el poder de las reuniones. En un caso, yo estaba presidiendo una reunión con comandantes subordinados. Bromeando, uno de ellos dijo, “Señor, me han elegido para que le hable sobre cierto problema”. Parecía chistoso, pero suscitó la pregunta de que si yo era accesible o demasiado autocrático. Si los líderes subordinados no se sienten cómodos expresando desacuerdo, entonces probablemente no hablarán abiertamente acerca de temas difíciles. Y eso podría significar que su visión puede que no abarque el talón de Aquiles del comandante.
En un segundo caso, mientras asistía a una reunión presidida por el comandante del ala, observé que cuando alguien traía a colación una mala noticia, los miembros de la audiencia mantenían su vista fija no en el presentador sino en el comandante. Ellos querían leer su lenguaje corporal—ver cómo él iba a reaccionar. De la misma manera, los “ojos y oídos del ala” estaban observando a los comandantes subordinados sentados a la mesa para ver cómo ellos reaccionarían—si ellos se llevarían bien, culparían a alguien o no dirían nada. La conducta de los líderes en cualquier reunión, inclusive en sus interacciones, incide en el clima del comando.
Al igual que en las discusiones cara a cara, las reuniones grandes proveen un medio mediante en el cual el comandante influencia a su unidad, para bien o para mal. En la Fuerza Aérea, tradicionalmente llamamos a la posición de firmes por respeto al comandante. De la misma manera que eso enfoca a todos en la presencia del comandante, el (la) comandante debe enfocarse en su conducta durante la reunión. Los comandantes tienen el poder de concentrarse en el éxito de la misión y de su personal, y forjar un clima de comando positivo.
La interacción en el comando es una parte poderosa de guiar al personal y a los comandantes subordinados, pero especialmente a los miembros de la unidad. ¿Cómo debe relacionarse un comandante con los subalternos? Para esos subalternos, el comandante es la identidad de la unidad y el representante de la empresa de la Fuerza Aérea. Si usted no es accesible, si no puede compartir parte de la información, ¿cómo se supone que sus subalternos sepan lo que es importante para usted? La mayoría de nosotros hemos visto fotos del General Dwight Eisenhower reuniéndose con miembros de la 101ª División Aerotransportada antes del día de desembarco. Algunos podrían pensar que era un truco de los medios de comunicación, pero en realidad fue algo bueno para los soldados y para Eisenhower. Según una narración,
El Cabo Kermit Latta fue afectado por “el enorme peso de la decisión y la responsabilidad” que se reflejó en su rostro y la honestidad de su intento de comunicarse con sus jóvenes soldados. Él hizo una pausa para dirigirse a su grupo, y podemos detectar en sus intercambios algo de su hábil súplica personal que lo convertiría en el presidente más popular de Estados Unidos después de la guerra:
“Soldado, ¿cuál es su trabajo?”
“Portador de municiones, señor”.
“¿Dónde está su hogar?”
“Pennsylvania, señor”.
“¿Desarrollaste esos hombros trabajando en una mina de carbón?”
“Sí, señor”.
“Buena suerte esta noche, soldado”.
Este intercambio muestra que Eisenhower no sólo hablaba con los soldados, sino que también los veía. Eso era y es raro para los Generales.3
Esa noche del 5 de junio de 1944, el General Eisenhower contempló a los miembros de toda la 101ª División Aerotransportada abordar sus C-47, esperar mientras despegaban y saludar cada aeronave a medida que despegaba.4 Creo que había algo real en la interacción del general con el comando—una actitud que conectaba al comandante con su tropa. Ese es un aspecto esencial de la interacción en el comando.
Yo siempre busco esa interacción. Cuando salgo a volar, los jefes de máquina y los supervisores en la línea de vuelo saben que el comandante va a salir. Esos cinco minutos antes que me monto y salgo volando son críticos. Lo mismo sucede cuando estoy manejando en el auto oficial o caminando en la línea de vuelo durante un lanzamiento. Como comandante, usted a menudo ve a otros comandantes, ya sean en reuniones diarias o porque “usted es el jefe”. Pero las personas que usted ve por cinco minutos en la línea de vuelo no ven a los comandantes con tanta frecuencia. Esos cinco minutos de interacción representan la imagen completa que ellos tienen de usted. Usted no puede darse el lujo de ser negativo. Al igual que el General Eisenhower, usted tiene que “ver” a su subalterno.
A continuación les daré un ejemplo que me humilló y recalcó el poder de las palabras de un líder. Estaba desayunando con los suboficiales superiores del comando del ala y del Comando de Educación y Adiestramiento de la Fuerza Aérea y fui el primero en la línea del comedor. Me comporté cortés, simpático y agradable con el aerotécnico que estaba cocinando. O por lo menos eso pensé. Mientras esperaba, los dos suboficiales superiores pidieron su comida y conversaron con el Aerotécnico y otros dos servidores. En el tiempo que toma hacer una tortilla de huevos, los suboficiales mayores se enteraron de dónde era el Aerotécnico, por qué se había alistado en la Fuerza Aérea, que jugaba fútbol americano, que estaba terminando la universidad y que le gustaba su trabajo en la Base Aérea Tyndall, Florida. Los dos suboficiales mayores bromearon entre sí y elogiaron al joven Aerotécnico por su servicio al país. Todo lo que recibí fue una tortilla de huevos, ¡pero fui agradable! El Aerotécnico tuvo una plática inolvidable con dos suboficiales superiores del comando. ¿Quién hizo una mejor labor como líder?
En resumen, la interacción del comandante con los líderes subordinados y los aerotécnicos creará un entorno que depende solamente de su estilo. Pero sin un propósito, mensaje y visión, puede llegar a ser nada más que una conversación amena. Es imprescindible que un comandante comunique una visión—la finalidad detrás de toda esta interacción. La interacción de un comandante se convierte en más que palabras, correos electrónicos o reuniones cuando él (ella) comunica lo esencial de la misión—la visión.
La visión es un concepto difícil de dominar. ¿Acaso son solo palabras o un medio verdadero mediante el cual el (la) comandante comunica su intención? Piense sobre “Integridad, servicio, excelencia”. ¿Es un lema o un conjunto poderoso de palabras? ¿Es un refrán en la parte inferior de diapositivas en PowerPoint, o son verdaderamente nuestros valores intrínsecos? Pienso que son lo que somos porque puedo entretejer esas palabras en cualquier misión, acción o evento con el cual estoy relacionado. El General Douglas MacArthur dijo, “‘Deber, honor, patria’—esas tres palabras sagradas dictan con respeto lo que usted desea ser, lo que puede ser y lo que será”.5 Esto es verdad para el “Deber, honor y patria” de la Academia Militar de EE.UU., y es lo mismo con “Integridad primero, el servicio antes que uno, y excelencia en todo lo que hacemos” de la Fuerza Aérea. Pero es así solamente porque los líderes lo han convertido en parte de sus acciones diarias. La visión—específicamente, los valores intrínsecos de la Fuerza Aérea—enmarca nuestras operaciones diarias.
La visión es un concepto igualmente difícil de implementar. Es la inspiración para las operaciones futuras, mientras que la actividad de las operaciones diarias puede restarle a lograr la visión o ayudar a lograrla. El punto es que de la misma manera que las interacciones del comandante inciden en la aptitud de un subalterno de lograr la misión de la unidad, también la rutina diaria puede socavar el logro de la visión del comandante.
¿Cómo se le da forma a la visión, se crea y se torna útil para la unidad? La visión del comando se puede definir como aquella que “otorga poder, inspira y reta. . . . La visión es el timón que mantiene el buque en rumbo”.6 Es ese concepto al cual regresan todos los esfuerzos de la unidad. Al crear una visión, usted debe comenzar haciendo referencia a declaraciones de la visión y la misión de escalones de comando por encima de la unidad (Fuerza Aérea, comando principal, fuerza aérea numerada, ala, e inclusive comando combatiente, de ser pertinente). Luego, usted debe escribir la declaración de la visión para la unidad, enfocándola en el futuro, concretándola en las operaciones actuales y dividiéndola en componentes.
Podemos explicar la creación de la declaración de una visión sencillamente analizando una. Analice la visión que propugno para mi grupo de operaciones F-22 / F-15 / Gestión de batalla aérea: “Darle forma a las Fuerzas Aéreas de Combate (CAF) con guerreros de dominio aéreo de carácter”. Pienso que funciona como una declaración de la visión porque la puedo dividir en componentes que reflejan los valores de mi grupo. Las ideas principales del componente son “darle forma”, “guerreros” y “carácter”. El 325o Grupo de Operaciones es un comando de adiestramiento. Nuestro enfoque es el dominio en al aire. Y los guerreros son necesarios en la guerra global contra el terrorismo. Algún día, cada estudiante estará en una posición para influenciar al CAF. Muy pronto, nuestros egresados se convertirán en instructores en Tyndall, y la mayoría de los instructores están solamente en su tercer o cuarto año volando su sistema de armamento. Por último, los estudiantes que salen de Tyndall van al Comando de Educación y Adiestramiento de la Fuerza Aérea y luego al CAF después de casi dos años del entrenamiento de vuelo que comenzó en una fuente de nombramiento enfocada en desarrollar el carácter. ¿No es conveniente que su última unidad de adiestramiento nuevamente recalque el carácter? He tenido el privilegio de volar con muchos pilotos, y sigo convencido que los grandes fuero personas con carácter.
Una declaración de la misión que se puede dividir en componentes directamente relacionados con la misión es útil y ayuda a que esa unidad siga hacia delante. Sin embargo, una visión puede convertirse sencillamente en un conjunto de palabras. Yo estuve en una unidad que tenía diapositivas impresionantes para varias reuniones, pero comencé a notar que la última diapositiva siempre incluía un refrán muy poderoso, algo que fácilmente podía ser una declaración de la misión o la visión—pero no era la misión actual del ala. Ni siquiera era la misión del comando principal. ¡Luego cambió! Dependiendo del presentador, la diapositiva final tenía un lema diferente. Me tomó un buen tiempo buscar esas palabras y descubrir que eran viejas pero que ¡habían permanecido en la diapositiva maestra en PowerPoint! Lamentablemente, se habían convertido en tan sólo palabras.
Si una visión bien redactada del comandante puede ser poderosa, ¿cómo hace el (ella) para captar ese poder y hacer que funcione para la unidad? ¿Cómo él (la) comandante toma el tiempo disponible cada día y lo moldea de manera que los esfuerzos de la unidad alcancen la visión—la meta? Dos maneras para que un comandante pueda hacer eso incluyen mantener un enfoque de combate y planificar cada día que está al mando.
He volado en combate y, evidentemente, la mejor manera que los comandantes pueden promocionar su visión es teniendo un enfoque de combate. Eso es todo. Tenemos una misión para llevar a cabo, una actividad de la cual todos en la unidad son responsables. Cuando todo lo demás fracasa, empleo de combate, ejecución y misión ¡son el número uno! Ese es el énfasis. Somos guerreros, y un enfoque de combate es el primer paso hacia el logro de la visión del comandante. Piense sobre el fútbol profesional, cuyos equipos se concentran en ganar el Super Bowl. Nada más importa. Lo mismo sucede en la Fuerza Aérea—ganar en combate es todo lo que importa.
Para mantenerse enfocado, un comandante requiere un plan de ataque diario. Probablemente los comandantes serán bombardeados con 50 correos electrónicos al día que los puede constreñir a sus computadoras, al igual que el retraso de papeleo los puede mantener ocupados por horas. Poner demasiada atención a las necesidades inmediatas puede restarle valor a las metas a largo plazo del comandante.
A continuación ofrezco algunas ideas para ayudar a controlar las necesidades de hoy y cumplir con las metas del mañana. Primero, contar con un almanaque—marcado no solamente con las reuniones de los demás a las que usted tiene que asistir sino también con las cosas que usted quiere hacer. Si quiere contar con tiempo para caminar por la línea de vuelo, entonces prográmelo. Si quiere contar con tiempo para hacer ejercicios, entonces prográmelo. Si quiere contar con tiempo para hablar con otro comandante, entonces prográmelo. Con my propio almanaque, después que resto el tiempo para volar y las reuniones, tengo aproximadamente dos días cada semana para cumplir con mis prioridades. Los comandantes no deben dejar tiempo disponible en el almanaque y esperar a ver qué sucede. Ellos deben contar con un plan para su tiempo que apoye sus metas, trate las inquietudes y apoye la visión de la unidad.
Segundo, controle el papeleo y el correo electrónico. Yo trabajé con un hombre que guardaba su bandeja de entrada en una gaveta de su escritorio. Me imagino que lo hacía por pura estética—para que el escritorio del comandante luciera ordenado. Pero observé que miraba en la bandeja de entrada solamente cuando él quería, en la mañana y en la tarde. Él la revisaba cuando disponía del tiempo, y al limitar la atención constante a la bandeja de entrada, siempre tenía una pequeña cantidad de papeleo que leer. Él maximizaba su tiempo limitando las veces que miraba en su bandeja de entrada. Esto no era un accidente, estaba planificado.
Lo mismo sucede con los mensajes de correo electrónico: uno podría pasar un día entero contestándolos. Aunque nunca perdería nada, analice el esfuerzo que se necesita para contestar un correo electrónico apenas lo recibe. Usted ha visto al tipo que tiene el PDA atado a su cinturón programado para que vibre cada vez que recibe un correo electrónico. Agarra el PDA, entra su contraseña, selecciona “mensajes”, selecciona “correo electrónico” y espera a que el programa se abra. Si no contesta, el se toma el tiempo para cerrar el programa y colocar de regreso el PDA en su cinturón. Piense el tiempo que toma contestar cada correo electrónico—cómo se acumula en un día, una semana, un año. ¿Acaso no hemos aprendido algo de la revolución industrial en la historia de Estados Unidos? ¿No sería mejor dedicar tiempo para el correo electrónico, al igual que lo hace con el papeleo en bandeja de entrada, y leerlo? Yo creo que sí, y yo no programo my PDA para que suene cada vez que tengo un correo electrónico, ni ¡tampoco lo uso con mi uniforme! (¡Aunque yo sé que se puede, esta es mi técnica!)
Entonces ¿cuál es el punto de controlar la bandeja de entrada literal y electrónica? Para crear tiempo para realizar su visión del comando, no sencillamente reaccionar a las actividades diarias. La recompensa es contar con tiempo para enfocarnos en las metas y objetivos en lugar de saltar ante las prioridades de otras organizaciones. Un comandante tiene que mantener la perspectiva en las necesidades de la correspondencia clara en lugar de su impacto en el plan en general.
Por ejemplo, un día apareció un correo electrónico del administrador de la unidad de adiestramiento que contenía varios detalles que se habían encontrado en un informe sobre la condición del adiestramiento, al igual que comentarios sobre adiestramiento adicional que el grupo carecía. Esto incluye eventos de rutina, tales como adiestramiento en el extintor de incendios—adiestramiento obligatorio que se informaba al cuartel general porque ellos reflejan la capacidad de despliegue de la unidad y de cada individuo. Este correo electrónico en particular enumeraba 238 eventos vencidos en el grupo de operaciones, que constaba de cinco escuadrones. ¡Doscientos treinta y ocho eventos! ¡Santo cielo! ¡Esto exigía la participación inmediata del comandante! Convertí en prioridad “resolver este problema” y mejorar nuestras “estadísticas”. Sin embargo, lamentablemente esos eventos no tenían ninguna incidencia en nuestra misión diaria, ese adiestramiento no apoyaba mi visión. Completarlos, ya sea inmediatamente o más tarde, no cambiaría el número de misiones que volábamos ni mejoraría la ejecución segura de nuestra misión de vuelo principal. Peor aún, resultó que el grupo de operaciones y todo su personal tenía ¡más de 20.000 eventos de adiestramiento adicional que cumplir! Este correo electrónico acerca de la condición del adiestramiento adicional identificó ¡menos del 1.2 por ciento de los requerimientos de adiestramiento anual que estaban atrasados! ¿Cuál sería un nivel de adiestramiento razonable? ¿Quizás completar el 90 por ciento? Esto significa 2.000 eventos sin completar—¡y aún estaríamos en el 90 por ciento!
El punto es que un correo electrónico llega anunciando un problema, pero sin un enfoque integral para definir su prioridad y relevancia para la misión, rápidamente se puede convertir en una trampa del tiempo del comandante. Los comandantes necesitan ese tiempo para hacer que su visión sea verdadera. ¿Cuán a menudo ha llegado un correo electrónico anunciando una fecha límite para rendir la información requerida para “resolver un problema”? Yo sugiero que, a menudo, el problema ni amenaza a la misión ni amerita la fecha límite que se le ha impuesto. Es cierto que un comandante tiene que reaccionar a sus superiores, pero sin un plan para el correo electrónico, enviarlo podría significar transmitirle a la unidad el mensaje equivocado sobre prioridades y enfoque.
Expresado de manera más sencilla, tenga una visión del comando, y haga el tiempo para lograrla. Mantenga un enfoque de combate, siga hacia adelante y continúe manejando las distracciones. El porcentaje más grande del tiempo de un comandante se debe concentrar en llevar a cabo la misión y hacer de la visión una realidad—no manejar las rutinas diarias. Una Inspección de apresto operacional (ORI) ofrece una manera para determinar el éxito de su visión y las destrezas de interacción del comando.
¿Cómo puede saber que su unidad va por el camino correcto? Somos una cultura guerrera y una nación en guerra, por lo tanto el combate representaría la última prueba. Fuera de eso, considere un ORI. En la preparación para y la ejecución de esta inspección, un comandante de unidad enfrenta un fuerte reto del clima de su comando.
Anteriormente mencioné acerca de la interacción del comando y luego acerca de la visión. Escogí este orden porque sin las herramientas para la comunicación, una buena visión se podrirá dentro del comandante. Pero un evento importante como un ORI exige que comencemos con la visión. Siempre queremos comenzar con “extraordinario” y partir de ahí. Todos somos ganadores; es el motivo por el cual estamos en el servicio y deseamos pelear una buena pelea. Pero, ¿qué sucede si usted declara “un ‘extraordinario’ o nos vamos” y luego solamente se granjea un “excelente”? Un mejor punto de partida sería sencillamente decir “Haremos lo mejor” y crear un plan que se enfoque en las áreas más importantes del ORI.
Una vez estuve involucrado en un ORI, trabajando de cerca con el jefe de Estandarización y Evaluación (Stan/Eval), quien me dijo directamente que lo mejor que podíamos esperar era un “satisfactorio” ya que había demasiados problemas que corregir en el tiempo que nos quedaba. Fue una evaluación sincera y precisa. Sin embargo, a nuestro favor, ambos acordamos intentar lograr la mejor calificación posible. Tomó compromiso, más esfuerzo adicional que el esperado y una interacción estrecha entre nosotros para encontrar áreas claves y determinar dónde enfocar nuestro mayor esfuerzo. No fue nada divertido prepararnos, pero logramos nuestra visión—y una calificación de “extraordinario”. Hasta hoy, creo que tuvimos éxito porque comenzamos desde lo más pequeño hasta lo más grande. Literalmente aplicamos el viejo refrán de “la trayectoria de 1.000 millas comienza con un solo paso”. Transferimos la visión del cumplimiento de un deseo a algo que produjo resultados prácticos--¡y ese jefe de Stan/Eval fue un verdadero héroe!
Apuesto que ahora ustedes quieren más detalle que “comenzar de lo pequeño a lo grande” cuando hay que enfrentar un ORI. Probablemente su ORI no es el primero de la unidad. Un buen punto de partida es revisar los informes anteriores. Más allá de ello, hay algunos puntos principales para prepararse para la inspección:
1. Discrepancias obvias. No tenga un problema obvio y persistente que ocasione que el inspector general diga, “Nuestras manos están atadas. ¡Lo siento!” Defina que tiene que estar a un 100 por ciento.
2. Listas de verificación e instrucciones de la Fuerza Aérea (AFI). Todo inspector pregunta, “¿A qué se dedica?” y luego, “Muéstreme su lista de verificación y sus AFIs”. Todos hacemos nuestro trabajo, pero ¿podemos mostrarles por qué lo hacemos de esa manera y documentar el adiestramiento y la ejecución?”
3. Programas. Ya sean importantes, como Stan/Eval o Garantía de Calidad, o insignificantes como un registro de teléfonos, si son programas, serán inspeccionados. Por lo tanto ¡tienen que estar en orden! Piense en intentar un programa de intercambio de información entre unidades con programas similares.
4. Actitud. Probablemente, el equipo del IG encontrará fallas en cada área que examine. Si los inspectores no encuentran nada a simple vista, entonces continúan indagando. Sospecho que un criterio subjetivo desempeña un papel en determinar la calificación final. La unidad con actitud (que incluye la vestimenta, apariencia, costumbres y cortesías) puede ganar esa “área indefinida”.
5. Visitas de ayuda y auto inspecciones. Estas son herramientas poderosas para el comandante porque a menudo las llevan a cabo las mismas personas que regresarán a inspeccionar durante el ORI. La clave es pensar como los inspectores y emplear los mismos procedimientos que ellos emplean. Los inspectores IG son personal de Fuerza Aérea, igual que nosotros. Ellos utilizan las listas de verificación e inspeccionan según lo establecido en las AFIs, por lo tanto ¡no hay ninguna magia! Lo que ellos pueden hacer, usted también lo puede hacer.
Si eso responde en cuanto a la visión, ¿qué sucede con las interacciones? Un ORI pone a prueba la interacción de los comandantes con sus comandos. Evidentemente, tienen más experiencia con inspecciones y conocen la misión y las operaciones. Literalmente, los comandantes son los que mejor soportan lo peor de la inspección y lidian con todos los detalles. Pero, por supuesto, ellos no pueden hacer eso. Ellos tienen que hacer que sus unidades se preparen, lograr que hagan su trabajo y estén preparadas para reunirse con los inspectores y resolver problemas. Esta es la prueba de las comunicaciones dentro de una unidad.
A un ORI se le conoce como una prueba de liderazgo. Si bien pone a prueba la visión—la capacidad de establecer una meta y lograrla—el ORI mide la aptitud de un comandante de interactuar y comunicarse con su personal. Después de la inspección, olvidamos rápidamente la calificación—pero no los meses de preparación. Los métodos, el tono y el entorno creados por la forma como el comandante se enfoca en el ORI perdurarán. El ORI pone a prueba la destreza del comandante en interactuar con su personal ante un reto. Cuando un IG le dice a un comandante, “Tenemos un hallazgo que usted necesita saber”, sus destrezas para interactuar van a ser puestas a prueba.
El ORI evaluará la capacidad del comandante de superar obstáculos para cumplir con su visión. Esto requiere destrezas de interacción perfeccionadas que son tanto lógicas como prácticas. Algunos dirían que deberíamos eliminar los ORIs o llamarles otra cosa, pero ¡eso es una tontería! Las unidades que se ponen a prueba rinden mejor, y los comandantes que son puestos a prueba mejoran sus destrezas de liderazgo.
¿Y qué significa todo esto? Algunos le llaman fortaleza moral dentro de una unidad, buen estado de ánimo o un clima de comando positivo. De cualquier manera que lo interprete, ¡yo diría que todo se resume en un comando exitoso!
Notas
1. Air University (AU)-2, Guidelines for Command: A Handbook on the Leadership of People for Air Force Commanders and Supervisors (Maxwell AFB, AL: Air University Press, September 2003), 1, http://www.maxwell.af.mil/au/aul/aupress/Books/au-2/AU-2.pdf.
2. LTC Duane A. Lempke, “Command Climate: The Rise and the Decline of a Military Concept” (master’s thesis, US Army War College, April 1988), 33, http://stinet
.dtic.mil/cgi-bin/GetTRDoc?AD=ADA194178&Location=U2&doc=GetTRDoc.pdf.
3. Merle Miller, Ike the Soldier: As They Knew Him (New York: G. P. Putman’s Sons, 1987), 617.
4. Ibid., 618.
5. Gen Douglas MacArthur (discurso al Cuerpo de Cadetes, Academia Militar de EE.UU., West Point, 12 de mayo de 1962), http://www.nationalcenter.org/MacArthur
Farewell.html.
6. AU-2, Guidelines for Command, 23.
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