Documento creado: 3 de mayo del 07
Air & Space Power Journal - Español  Segundo  Trimestre 2007

—Federico el Grande

LA HISTORIA y gran parte de la literatura sobre el liderazgo militar se concentra en un pequeño número de grandes líderes que sobresalieron para enfrentarse a los retos marciales de su época y lugar. No obstante, a menudo nos olvidamos de los subordinados que permitieron a esos líderes ver más claramente la naturaleza esencial de sus retos y convirtieron sus decisiones en acciones que produjeron los resultados notables que hicieron que sus comandantes ocuparan un lugar en la historia.

Afortunadamente para esta nación, muchos de los jóvenes más inteligentes y tenaces con inclinación de servir optaron por carreras militares. En consecuencia, el grupo de personas con talento del que los servicios militares de EE.UU. extraen a sus oficiales superiores es extraordinariamente grande. Aquéllos que alcanzan las posiciones de tres y cuatro estrellas y asumen el mando de ejércitos y flotas constituyen menos de la mitad de un uno por ciento de los oficiales que deciden servir a su país en las fuerzas armadas. Así pues, mientras que individualmente podamos desear otra cosa, solamente muy pocos de nosotros ascenderán hasta la cúpula de las organizaciones a las que dedicamos nuestras vidas profesionales y personales. La gran mayoría de los que escogen una vida de servicio militar lograrán posiciones de rango, responsabilidad y autoridad más modestas. Muchos lograrán el privilegio de tener a sus órdenes a hombres y mujeres jóvenes en cierta forma de empeño militar que pueden ir desde el combate hasta el apoyo de los que se enfrentan directamente al enemigo. La mayoría concluirá su servicio militar como Comandantes y Tenientes Coroneles, y menos como Capitanes y Coroneles. No obstante, a pesar de estos logros más modestos, casi todos habrán dejado marcas indelebles en los oficiales superiores que sirvieron como subordinados en un estado mayor u otro, y algunos podrán contribuir a que dichos líderes lleguen a niveles de grandeza.

El servicio de estado mayor ha sido siempre parte de la carrera de un oficial y sin embargo es algo para lo que muchos se encuentran mal preparados cuando llega el momento de servir en esa capacidad. Aunque el proceso de selección para la asignación que exigen la mayoría de estado mayores exige un rendimiento de operación superior y conocimientos de combate significativos, el servicio de estado mayor real se concentra a menudo en destrezas administrativas y organizativas. Con frecuencia, especialmente en casos de individuos que sean asignados temporalmente a estados mayores, los oficiales sirven en posiciones importantes de toma de decisiones con experiencia limitada o escasa pericia operacional en áreas de las que son responsables directamente. Sin embargo, su comandante y compañeros de estado mayor exigirán el mismo alto nivel de rendimiento que ha caracterizado sus carreras hasta este momento. La mayoría están preparados para la tarea, algunos no lo están, y unos pocos elegidos destacan en este entorno.

Los que destacan del resto y son "escuchados" por el comandante se convierten en oficiales distinguidos porque sus comandantes valoran su opinión y buscan su consejo al tomar decisiones difíciles. Para lograr dicha condición, se requiere una mezcla de destrezas profesionales y cualidades personales, y algunas de los cuales serán el tema principal de este artículo. Este ensayo también prestará atención a los retos especiales a los que se enfrentan los oficiales de estado mayor que sirven como oficiales complementarios temporales. También se fijará brevemente en lo que esperan los comandantes de sus estados mayores y cómo ven a sus subordinados. Por último, presentará una estructura fundamental que cualquier oficial a las órdenes de un estado mayor podría tener en cuenta al decidir cómo presentar mejor su opinión sobre asuntos de importancia.

El Oficial Complementario

La "Guerra Larga" ha creado una nueva forma de servicio—el oficial complementario (Individual Augmentee, o IA por sus siglas en Inglés). Un oficial complementario es un miembro del servicio que ocupa una posición de servicio temporal en el estado mayor de un Comandante Combatiente o estado mayor subordinado para complementar las operaciones del estado mayor durante contingencias o misiones "intensificadas" en apoyo directo de operaciones de contingencia.¹ El personal militar se encuentra cada vez con más frecuencia sirviendo como oficiales complementarios agregados a estados mayores militares ubicados en Irak, Afganistán u otras partes del Comando Central (USCENTCOM).

Las asignaciones de los oficiales complementarios son excitantes por una serie de razones, entre las que se encuentra el aislamiento relativo inherente de una posición temporal. A diferencia del servicio, el oficial IA es esencialmente un extraño que tiene poca o ninguna afiliación o relación con el comandante y su estado mayor. Aunque el número de asignaciones de IA que ha surgido como consecuencia de la Guerra Larga fluctúa, estas posiciones ascienden a miles y van de asignaciones de oficiales subalternos alistados a oficiales superiores. Con frecuencia, los IA aportan al trabajo una experiencia limitada y escasas habilidades técnicas y se ven forzados a aprender rápidamente durante el trabajo.

La importancia operacional relativa de las asignaciones de IA también varía, desde posiciones de "adorno" a posiciones de toma de decisiones de importancia vital que, literalmente, son de vida o muerte. No obstante, el valor de cualquier IA depende menos de su posición o asignación que de los atributos profesionales que el individuo aporte al trabajo. Se espera que los oficiales complementarios, como todos los oficiales de estado mayor, contribuyan con algo más que su mera presencia y con hacer lo que se les ordene. Se espera que los oficiales de estado mayor no sólo sean diligentes, sino que también sean profesionalmente curiosos, que busquen constantemente información nueva o diferente y proporcionen nuevos detalles o perspectivas diferentes acerca de los problemas o asuntos que afronta el mando.

La Función de un Oficial de Estado Mayor

Desde hace mucho tiempo se ha reconocido que la función del oficial de estado mayor está enfocada centralmente en el apoyo al comandante para tomar las mejores decisiones posibles y después asegurar que se pongan en práctica esas decisiones. El Colegio de Estado Mayor de las Fuerzas Armadas (AFSC) Publicación Una, Joint Staff Officers Guide, 2000 (Guía de Oficiales del Estado Mayor Conjunto de 2000), observa en parte que el oficial de estado mayor "sirve para aminorar la carga de trabajo del comandante al proporcionar información básica y consejos técnicos mediante los cuáles éste pueda tomar decisiones".² Al proporcionar dicho apoyo, se espera que los oficiales de estado mayor mantengan al comandante al tanto de la información pertinente, anticipen futuras necesidades, y desarrollen, analicen y comparen posibles soluciones con los retos afrontados por el mando. En estas tareas está implícito que la expectativa de los oficiales de estado mayor sean francos y sinceros en sus observaciones y recomendaciones.

El General Pace se reúne con estudiantes después de pronunciar un discurso en la Universidad de Defensa Nacional. Foto cortesía de JFQ (D. Myles Cullen)

El reto de todos los oficiales de estado mayor es ganarse el respeto y la admiración profesional de sus superiores de modo que su opinión no sólo se oiga sino que realmente se tenga en cuenta. La voluntad y capacidad de los oficiales de estado mayor, especialmente si son subalternos, de articular opiniones incómodas o impopulares casi siempre es una proposición difícil. En primer lugar, requiere una confianza total en su posición para hablar, especialmente si difiere de la de los oficiales más experimentados. En segundo lugar, obliga a presentar una posición disidente de manera clara y concisa que influirá en el pensamiento de un comandante gracias a una lógica y un razonamiento precisos. Ambos obligan al oficial de estado mayor a reemplazar opiniones firmes y sesgos basados en la experiencia por un análisis bien informado y una apreciación astuta de la situación.

Aunque se ha propagado el mito de que sólo el comandante tiene la visión y la máxima apreciación de los retos a los que se enfrenta la organización, eso es poco frecuente. El General Omar Bradley trató del tema de cómo obtener el máximo de su estado mayor en un pequeño artículo escrito hace varios años titulado "On Leadership" (Sobre el liderazgo) escrito para Parameters. En dicho artículo opinaba que los problemas relacionados con la guerra moderna se habían hecho tan complejos que no podían ser entendidos por ninguna persona, fuera cual fuera su nivel o experiencia. En consecuencia, estaba firmemente convencido de que los comandantes superiores tenían la obligación de buscar y cultivar a los oficiales de estado mayor que tuvieran la voluntad de decir la verdad a sus superiores. Escribió, "Un líder debe animar a los miembros de su estado mayor a hablar claro si creen que el comandante está equivocado. Debe invitar las críticas constructivas. Es un error grave que el líder se rodee de subordinados serviles.³ Contó su propia experiencia con el General George C. Marshall, que exigía a su estado mayor que le diera opiniones contrarias y cuestionara el consejo y las recomendaciones dadas por sus comandantes superiores. En palabras de Marshall, "A menos que oiga todos los argumentos referentes a una acción, no estoy seguro de si he tomado la decisión adecuada."⁴

No obstante, ganarse la confianza de un oficial superior, especialmente de uno que tome decisiones de vida o muerte, es algo que se gana, no se hereda. Los individuos que sean asignados súbitamente como oficiales complementarios, así como los que disfruten de un ritmo más mesurado en las posiciones de estado mayor harían bien en examinar lo que necesitarán para hacer o ser con el fin de establecer su reputación como oficial distinguido. Es decir, un oficial cuyas opiniones encuentren una audiencia preparada y cuyo consejo sea valorado y debidamente considerado. Para lograr dicha estima profesional se requiere entender bien los tres aspectos esenciales del servicio militar: una estructura ética personal y profesional bien desarrollada, un buen entendimiento de procesos de toma de decisiones formales y dinámicas y un entendimiento refinado de gestión de riesgo.

¿Qué Esperan los Comandantes de sus Oficiales de Estado Mayor?

Un General del estado mayor general alemán de una época pasada observó una vez que los oficiales de estado mayor mostraron cuatro atributos básicos: eran inteligentes o estúpidos, y eran diligentes o perezosos. Mientras que esas clasificaciones teutónicas en categorías contundentes proporcionan un poco de claridad incómoda, también dan detalles sobre la forma en que los oficiales de estado mayor son juzgados frecuentemente, si no literalmente al menos de forma figurativa. Quizás una descripción más útil distinguía a los oficiales que son diligentes en comparación con los que simplemente hacen su trabajo, y los que se esfuerzan en aportar una amplia gama de conocimientos profesionales en comparación con los que se contentan con contribuir según unas líneas de miras estrechas. Como indica la Tabla Uno de abajo, dentro de estos parámetros, un oficial de estado mayor pertenecerá a uno de los cuatro cuadrantes que generalmente definen su función y su interacción con su comandante.

Está claro que los comandantes desean oficiales de estado mayor caracterizados por el cuadrante I. Dichos individuos son valiosos porque no sólo trabajan de forma diligente, sino porque aportan muchos conocimientos profesionales y curiosidad, lo que a menudo produce soluciones verdaderamente innovadoras para los retos a mano. No es de sorprender que se trate de oficiales distinguidos cuyas opiniones son valoradas incluso si son contrarias a las ideas convencionales o populares. Los individuos que decidieron seguir concentrados estrechamente en los aspectos familiares de sus áreas de combate o que evitaron averiguar más cosas sobre los aspectos más generales o expansivos de la guerra conjuntan habitan en los cuadrantes II y III. Los oficiales de los cuadrantes II y III tienen la posibilidad de pasar al cuadrante I si se les da la oportunidad o si se les proporciona la motivación o el estímulo adecuados. De hecho, parece que los comandantes considerarían parte de su función como mentores en animar a sus oficiales en esa dirección. Desgraciadamente, los oficiales del cuadrante IV existen y a menudo, para su sorpresa, se encuentran marginados y son asignados rápidamente a otro lugar

Aunque la mayoría de los oficiales subalternos prefieren ser considerados como oficiales de cuadrante I, la mayoría no lo son aunque sólo sea por la razón de que carecen de la experiencia o de los conocimientos profesionales para hacerlos diligentes de forma efectiva. La sabiduría procede de la experiencia y la madurez de entender dónde es pertinente la experiencia propia y cuándo no lo es. No obstante, los conocimientos profesionales no se basan solamente en la experiencia propia. Dependen en su mayor parte de la curiosidad y del deseo profesionales de aprender cuando se les da la oportunidad mediante estudios formales o empeños personales como la lectura. Lo uno sin lo otro es insuficiente. Aunque la mayoría de los oficiales subalternos e intermedios tiene una gama de experiencia limitada, su valor puede mejorarse considerablemente gracias a la calidad y variedad de su intelecto obtenido y cultivado mediante estudios y lecturas profesionales.

El oficial IA, dependiendo del grado y de la experiencia, tiene el reto adicional de encontrar oportunidades significativas para demostrar sus conocimientos profesionales así como su diligencia. En muchos casos le corresponde al comandante y a sus subordinados superiores proporcionar tales oportunidades para determinar qué clase de oficial de estado mayor tienen. Es posible que algunos oficiales IA tengan que crear esas oportunidades ellos mismos, de forma no diferente al estado mayor asignado de forma permanente. En cualquier caso, simplemente con hacer lo que se le ordena o con no salirse de los límites estrechos de su área o conocimientos de combate es poco probable llegar a convertirse en un oficial de cuadrante I.

Adoptar una posición o presentar una recomendación que desafíe el status quo, va contra el sentido común o se opone al ímpetu de una alternativa más popular que requiere coraje moral así como un análisis bien razonado. Un oficial de estado mayor debe estar dispuesto a "decir la verdad a sus superiores", lo que requiere el coraje de exponerse a las duras críticas de sus ideas. Para hacer esto de forma efectiva, un oficial distinguido debe aportar tres elementos esenciales al debate:

Estructuras éticas. La ética consiste en poner en operación la moral propia. La ética de una persona no es lo que profesa que es, sino lo que realmente hace cuando tiene que tomar decisiones morales difíciles sobre lo que está bien o mal, y sobre lo bueno y lo malo. Las bases morales son tan diversas como las teorías de donde proceden (familia, religión, cultura, etc.). El servicio militar agrega sus propias dimensiones a esas bases, establece unas normas éticas mínimas y después hace lo que muchas profesiones no hacen: hace responsable al individuo de sus acciones.

Aunque se indica a menudo que el fin no justifica los medios, la aplicación de fuerza mortífera requiere especialmente que todos los oficiales tengan un entendimiento personal muy bueno de dónde se encuentran exactamente sus líneas éticas. Con demasiada frecuencia, los individuos, especialmente los oficiales subalternos, no desarrollan completamente sus propias estructuras éticas personales. Preguntas como: ¿qué cosas no haré nunca o dejaré que ocurran? ¿Qué aseguro que pasará siempre? Y si me veo obligado en escoger entre A y B, me guiaré por lo siguiente. No identificar ni examinar dichos asuntos éticos puede ser especialmente mortífero cuando los individuos se vean confrontados con decisiones de instantáneas en circunstancias confusas. Igualmente son lamentables aquellas ocasiones cuando su oficial superior o su grupo se comporten de formas contrarias a sus normas éticas personales y el individuo sea incapaz o no tenga la voluntad de denunciarlo y de comportarse de acuerdo con unas normas de mayor nivel.

Entre las cuestiones éticas más exigentes a las que se enfrentan los oficiales se encuentra la elección entre honradez y lealtad. La línea divisoria entre cuándo es apropiado ser obediente y cuándo no lo es, normalmente es algo opaco como mínimo y requiere mucha reflexión, ya que no de ser así podemos escoger mal cuando no dispongamos de mucho tiempo para hacer una reflexión tranquila. La lealtad en el servicio militar es casi siempre el atributo esencial de un subordinado en el que se confía. No obstante, a menudo es el subordinado el que está preparado para arriesgar parecer ser desleal, el que hace la pregunta honesta que hace pensar a menudo al comandante que debe pensar una decisión que pueda ser considerada como mala cuando se vea mejor en retrospectiva. Entender claramente los límites de la lealtad es un ejercicio necesario al que deben someterse todos los oficiales, especialmente las personas que aspiren a algo más que a ser subordinados serviles.

Estructuras de toma de decisiones. Las estructuras de toma de decisiones pueden ser tan complejas como el proceso formal de toma de decisiones militares con procedimientos refinados derivados y complementarios o tan sencillos como reglas básicas como "si ocurre A, entonces haré B". La mayoría de las decisiones se toman basándose en técnicas de reconocimiento de pautas refinadas pero informales o conjuntos de reglas bien concebidas y formales derivadas de la experiencia o de los estudios. De vez en cuando, con demasiada frecuencia en algunos mandos, las decisiones son el producto de un ímpetu organizativo que aplica el mismo conjunto de soluciones a cualquier problema o reto. El reconocimiento de pautas y el sesgo de la experiencia ocupan su lugar en cualquier decisión, pero no a costa de un método de toma de decisiones bien razonado y lógico.

Aunque es imposible delinear un proceso de toma de decisiones completo que se adapte a cada mando o instancia, todos ellos requieren que la persona encargada de tomar decisiones haga cuatro cosas fundamentales:

El oficial del cuadrante I no sólo entiende la forma cómo se han tomado las decisiones, sino que también por qué, y ha añadido más sustancia al debate como opción elegida.

Estructuras de Gestión de Riesgos. En sus reflexiones sobre la Segunda Guerra Mundial, el Almirante King observó la capacidad de evaluar correctamente el riesgo en un curso de acción y después escoger sensatamente si se debe asumir o no el riesgo, era uno de los retos más difíciles a los que se enfrentaba un comandante. Aunque la audacia y la osadía son cualidades admiradas en el servicio militar, coexisten con sus primos catastróficos: la imprudencia y la temeridad. ¿Cómo se sabe la diferencia? Según Clausewitz solamente el "vistazo" del Comandante es capaz de hacer esa distinción. Desgraciadamente, dichas características raramente se saben hasta que se calmen los asuntos, lo que ayuda poco al oficial de estado mayor que se esfuerza en asistir a su comandante a escoger de forma sensata en situaciones arriesgadas. Un riesgo sensato requiere apreciar las incertidumbres críticas que rodean una situación, un entendimiento de la probable gama de consecuencias de las acciones propias, el reconocimiento la vulnerabilidad de un comando a las consecuencias no deseables, y la identificación de formas de minimizar aquellas consecuencias potencialmente perjudiciales si se toman medidas arriesgadas.

El motivo para desarrollar estructuras o modelos personales es establecer una base sólida en la que los superiores y compañeros puedan tener confianza por igual en la lógica de sus argumentos y posiciones. En una profesión donde se valore la credibilidad y la integridad individual, nadie puede ni debe suponer, que se vaya a tener una inspiración afortunada o divina cuando haya que tomar decisiones impetuosas. Como observó el Almirante King arriba, saber cuándo tomar medidas arriesgadas y cuándo no hacerlo requiere una apreciación profunda de los asuntos a mano. No obstante, también requiere un coraje moral para presentar un argumento apremiante a favor o en contra de dicha medida, lo que es la marca de un oficial distinguido.

El Comandante del Grupo de Ataque del Portaaviones Enterprise con su jefe de estado mayor y el Comodoro del Aire de la Real Fuerza Aérea Británica (RAF) durante una orientación. Foto cortesía USN (Josh Thompson)

La función de un oficial de estado mayor y su importancia para un comando lo decide últimamente el comandante. Todos los oficiales de estado mayor, pero especialmente el oficial IA, se enfrenta al reto oneroso de ganarse el respeto y hacerse "escuchar" por sus superiores. Trabajar duro y aportar cierto nivel de conocimientos profesionales al comando son raramente suficientes para establecerse como un oficial distinguido a los ojos de un comandante. Es igualmente importante la voluntad de desafiar el status quo, ampliar la envolvente de operaciones y adoptar posturas impopulares en asuntos de importancia. No obstante, dichos atributos deben ir acompañados por la capacidad de presentar recomendaciones lógicas y urgentes que reflejen los valores de la organización y que toman en cuenta el riesgo. Las tres estructuras presentadas arriba tienen como finalidad suplementar las características de los oficiales del cuadrante I, que en el análisis final son los pocos individuos cuyo consejo es tenido en cuenta por el comandante.

El debate de arriba se ofrece como punto de partida tanto para oficiales superiores como subalternos para reflexionar de forma más profunda y amplia sobre sus respectivas funciones en un estado mayor. Para convertirse en un oficial distinguido en un estado mayor, cuando escaseen el rango y la experiencia, requiere encontrar formas de proporcionar al comandante detalles nuevos o recientes en problemas o asuntos que otros no han podido ver o apreciar. Dichos conocimientos raramente se adquieren por fortuna o de forma espontánea sino que son consecuencia de reflexiones y opiniones profesionales usando estructuras personales que permitan entender y apreciar mejor la situación y qué hacer acerca de la misma.

Notas:

1. Instrucción del Presidente del Estado Mayor Conjunto 1301.01C, 1° de enero de 2004

2. Joint Staff Officer’s Guide 2000 (Guía de Oficiales del Estado Mayor Conjunto de 2000), National Defense University (Universidad de Defensa Nacional), Armed Forces Staff Collage (Colegio de Estado Mayor de las Fuerzas Armadas), Publicación Una, Norfolk, VA 2000, 3-2.

3. General Omar N. Bradley, EE.UU. (Retirado), "On Leadership" ("Sobre el liderazgo), Parameters – Journal of the U.S. Army War College (Publicación del Colegio de Guerra del Ejército de EE.UU.), XI, no. 3 (Septiembre de 1981): 3.

4. Ibid.

 Colaborador

El Capitán USN (R) Ronald E. Ratcliff es un Profesor de Asuntos de Seguridad Nacional del Colegio de Guerra Naval. Capitán de Navío retirado, cuya experiencia profesional militar estuvo concentrada en operaciones navales de superficie, asuntos de seguridad internacional y política de seguridad nacional. Mientras estuvo en servicio activo, estuvo al mando del navío USS Gary (FFG-51) y sirvió como Agregado Naval de EE.UU. en Kuala Lumpur, Malasia. Su reciente área de investigación incluye liderazgo estratégico y administración de grandes organizaciones complejas, desarrollo de estrategias y políticas de la Armada de EE.UU. y políticas de seguridad de EE.UU. en el Sudeste Asiático y en el Mar del Sur de China.

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