Documento creado: 3 de mayo del 07
Air & Space Power Journal - Español  Segundo  Trimestre 2007

EL LIDERAZGO significa algo distinto para diferentes personas en diferentes contextos, lo que justifica el desconcertante espectro de teorías, modelos y métodos, todos abogando por la vanguardia de liderazgo. Todo buen estudiante del tema tiene una opinión personal acerca del liderazgo, incluso si no nos ha ofrecido un registro escrito del mismo. Pero el liderazgo no es ni místico ni misterioso, al menos en lo abstracto, donde los teóricos permanecen sin obligaciones con las confusas tareas de implementación y ejecución. Es por eso que la gente escribe tanto acerca del liderazgo—todos quieren una solución rápida, y no es difícil escribir en papel algunas ideas que tienen sentido y que incluso suenan un tanto científicas. Pero después de escudriñar el asunto, el liderazgo no conlleva nada más que hacer la diferencia, creando cambios positivos, motivando a las personas a que hagan sus tareas y deshaciéndose de todo aquello que no contribuya a la misión. Esto significa reforzar los valores intrínsecos, expresar una visión clara y poderosa y librar a las personas para que desarrollen mejores maneras y mejores ideas. Sí, la mayoría de los clichés son verdad: El liderazgo implica confiar y devolver la autoridad a donde pertenece—a los seres humanos quienes son verdaderamente los que llevan a cabo gran parte de lo que llamamos trabajo. La confianza es la goma que mantiene a la organización unida, y la potenciación es el fruto de la confianza. Verdad—y es más fácil decir que hacer.¹

El liderazgo, como comúnmente se entiende, no funcionará a menos que la fortaleza personal, el carácter, las destrezas y el desempeño dejen atrás las trivialidades. La triste realidad es que nunca es fácil ser un líder—lidiar con los innumerables retos intratables que vienen atados con el territorio. Si fuese fácil, muchas más personas lo harían. Leyendo no aprendemos la mayoría de las lecciones útiles de liderazgo Por mucho que ansiemos la solución rápida, fácil y de bajo impacto de los libros y artículos, rara vez ese proceso pasivo y carente de dolor puede sustituir cosas pequeñas tales como la capacidad, talento, crianza, esmero, creatividad, oportunidad, personalidad, experiencia, valentía, visión, empuje, valores, perseverancia y suerte. ¡Si tan solo pudiésemos exprimir la esencia de esos dulces secretos y convertirlos en palabras en una página permitiéndoles a los lectores compensar por décadas de errores, tiempo perdido, malos hábitos, falta de acción, mal asesoramiento, mala fortuna y vagancia! Quizás si pudiésemos crear un nuevo nombre, agradable y que suene refinado para esconder nuestro viejo aburrimiento—quizás Eight Omega Leadership o el One-Second Ruler—de repente se convertiría en una panacea para nuestra falta de energía. Lástima que el liderazgo instantáneo sea solo una fantasía, incluso en esta era de gratificación perpetua, Internet de alta velocidad y vida libre. Ninguna reconstitución extrema de los elementos superficiales de los métodos de administración anticuados y medievales podrá imitar la realidad para nosotros. La realidad virtual del culto del esfuerzo propio es un substituto deficiente de la dura realidad, a medida que innumerables administradores frustrados descubren consternados cuando no logran exprimir milagros de todas esas fórmulas brillantes. Una persona sabia entiende que el éxito del liderazgo es un proceso y no un evento.

Asumir una función de liderazgo en el mundo real de hoy nos garantiza un paquete mixto—más exactamente una piñata perversa, cargada de buenas y malas sorpresas como nuestra recompensa para todo ese esfuerzo de romper el caparazón del éxito. La satisfacción obvia y los beneficios vienen acompañados de presiones fuertes y responsabilidades. Se espera que los líderes inspiren a que las personas apáticas hagan lo que mejor puedan, resuelvan problemas de personal y de malas actitudes con facilidad, tomen decisiones difíciles o poco populares antes del desayuno, detenga las rivalidades implacables por todo el planeta, les expliquen a los miembros de la plana las posturas inexplicables de los líderes superiores y mantengan la ecuanimidad ante las críticas injustas y los desacuerdos controversiales.² No es de extrañarse que a los líderes les gustaría un poco de ayuda. Con base en nuestra experiencia, les facilitaremos algunas lecciones que hemos aprendido acerca de estrategias, técnicas e ideas específicas para ayudar a los líderes a vivir con los retos singulares de su función. Probablemente estas sugerencias no harán Milagros de la noche a la mañana, convirtiendo a alguien de Homer Simpson en Alejandro Magno mientras él o ella duerme. Alguien que busque ese tipo de liderazgo feliz automático puede dejar de leer este artículo. Recuerde, esto es liderazgo realista—no algo en la sección de fantasía.

Qué Hacen Realmente los Líderes

Los mejores líderes no comienzan con la pregunta, "¿Qué es lo mejor para mí?" Más bien, pregunta, "¿Qué puedo y debo hacer para hacer una diferencia positiva?" Esos líderes se preguntan constantemente a sí mismos y a sus seguidores, "¿Cuáles son las misiones y las metas de la organización?" "¿Necesitan modificarse?" "¿Qué sorpresas podrían ocurrir que necesitamos anticipar?" "¿Qué constituye un rendimiento exitoso en este entorno fluido?" En estos tiempos exigentes, los líderes preparan las organizaciones para el cambio y las ayudan a ajustarse a medida que atraviesan esos cambios. Cuando por primera vez aprenden todo lo que pueden acerca de una situación, incluso recursos y obstáculos, tendencias y necesidades no cumplidas, al igual que potenciales escondidos e ideas falsas arcaicas, los líderes nunca fingen y no hay atajos que puedan tomar. Aún la persona sabia no es necesariamente el mejor líder—la persona comprensiva sí lo es. Ahora, más que en el pasado, un líder no puede actuar a menudo como un dictador o tirano. Los empleados del líder tienen necesidades humanas, y en esta era moderna, en muchos lugares, están acostumbrados a ser tratados con dignidad, respeto, y quizás con guantes blancos.

La gente hoy necesita saber—exigen saber—que el líder se preocupa y que hará lo máximo para ayudarles a cumplir con el trabajo. Alguien que quiera imitar al conservador General Patton y que intente forzar un modelo de liderazgo "a su manera o no se hace nada", aún ante el enojo del personal, pronto se encontrará desacreditado. La flexibilidad, la sensibilidad ante circunstancias individuales y una determinación de empatizar son más aptas para el lugar de trabajo del siglo XXI que el antiguo paradigma de liderazgo mediante la intimidación. De la misma manera que las personas no pueden ser líderes tras bastidores, tampoco pueden serlo colocando las suelas de sus zapatos en los traseros de sus empleados—al menos, ya no. Y esa es una lección difícil. No hay una garantía que las técnicas que podían haber funcionado hace unas cuantas décadas, siglos o milenios funcionen también la semana que viene. Probablemente requieren ajustes serios antes de que podamos injertarlas en un estilo de liderazgo contemporáneo. Al cabo, el liderazgo no es aritmética ni física newtoniana—el caos matemático y el mundo de la mecánica cuántica del principio de la incertidumbre son equivalentes más cercanos. Todo tiene que ver con las personas y éstas siempre cambian. El líder que no sabe eso, o que no quiere saberlo, puede que encuentre que nadie lo está siguiendo. ¿Por qué no? ¿Acaso no funcionó para Atila el Huno?³

Los antiguos trucos comprobados (y gastados) a menudo no funcionan con los nuevos empleados en el lugar de trabajo de este año. El motivo de ello radica en el centro de lo que los líderes realistas realmente hacen—y realmente necesitan hacer—para tener éxito ahora. La gente que en la actualidad está pasando a formar parte de la fuerza laboral son diferentes a los empleados principiantes de incluso hacer un par de décadas de tal forma que le presentan al líder una serie de mescolanzas de adversidades y desventajas. Quizás tengan una capacidad de enfocar la atención por breves lapsos de tiempo, estén menos familiarizados con normas estrictas y tengan menos experiencia con tareas largas y arduas. Los empleados jóvenes de hoy—incluso aquellos con licenciaturas y grados académicos más avanzados—podrían carecer de algunas de las destrezas básicas y conocimientos de fondo que se daban por sentado. A medida que nuestro sistema educativo se ha transformado—con mucho menos énfasis en aprender hechos, la memorización mecánica y lo que solían ser los principios básicos de la lectura, redacción, matemáticas, ortografía, gramática, lógica y otras disciplinas—nuestros egresados requieren mucho más pensamiento crítico, educación correctiva y capacitación antes que puedan desempeñarse en un nivel aceptable en muchos trabajos. El líder tiene que proporcionar esa educación y capacitación. Un entorno intelectual progresivo se torna posible solo cuando el pensamiento crítico sirve de base para la educación. ¿Por qué? Porque cuando los estudiantes aprenden a pensar a través de las aptitudes básicas que están aprendiendo, están en mejor condición de aplicar ese aprendizaje a sus vidas y trabajo diario. En un mundo caracterizado por cambios constantes y una complejidad cada vez mayor, las personas necesitan el pensamiento crítico para su supervivencia económica, social, política, militar y educacional.

Los jóvenes egresados de hoy en día constan de muchos más conocimientos tecnológicos que la generación anterior de nuevos empleados y, por lo regular, le pueden enseñar a sus líderes una o 60 cosas acerca de la investigación con ayuda de la computadora, software, hardware, y sinnúmero de herramientas modernas poderosas. Pueden manejar todo tipo de telecomunicaciones y métodos computarizados de alta velocidad con una facilidad que consternará a muchos líderes antiguos que se suben a una silla si alguien menciona la palabra ratón en la oficina. El líder astuto es lo suficientemente humilde como para usar su ventaja digital al máximo, incluso cuando les da información necesaria a sus jóvenes socios sobre alguna redacción o conceptos socioculturales básicos.

En términos de conocimiento, destreza o aptitud, los líderes instructores no pueden asumir nada con seguridad acerca de los nuevos reclutas—sólo que son seres humanos y que los sorprenderá de maneras que van desde muy agradable hasta espantoso. Si los empleados a nivel de principiantes (o incluso los más antiguos) parecen tener un déficit de ética en el trabajo o parecen irrespetuosos o con malos modales, ningún Atila contemporáneo pueden cambiar todo eso con tan solo "ladrar" unas cuantas órdenes. Las personas tienen una necesidad arraigada e imborrable de lograr y tener éxito, pero un líder moderno tiene que encontrar el camino correcto para tener acceso a ese potencial latente dentro de cada individuo, y esto a menudo implica instrucción considerable y entrenamiento en destrezas básicas en el lugar de trabajo. Gritos, amenazas y exclamaciones periódicas de "Quedas despedido" o "No te has integrado" no compensarán por décadas de aculturación y prioridades educativas que se apartan un poco (o mucho) de lo que el líder quiere para sus empleados. Enseñar y aprender continúan siendo centrales para lo que los líderes de hoy realmente hacen, y eso continúa a lo largo del ciclo de vida de su relación con su gente. (Es por ello que más tarde en este artículo tratamos el concepto de aprendizaje perpetuo.) Si una persona ignora por mucho tiempo la instrucción o el aprendizaje, el despacho del líder pronto será ocupado por alguien "que encaja" mejor en la silla del jefe del siglo XXI.

Curación del Talón de Aquiles

Ante todo, los líderes fracasan o no alcanzan su máximo potencial porque tienen un talón de Aquiles que no han descubierto o que no se ha curado—una debilidad lo suficientemente grave como para negar todos los atributos positivos con los que quizás han sido bendecidos. Quizás una de las acciones más importantes que un líder debe llevar a cabo es encontrar y rectificar cualquier falla oculta que amenace su futuro. Esta es una tarea desagradable, dolorosa y ardua; por lo tanto, la mayoría de las personas nunca la llevan a cabo. Ningún libro disponible en el mercado sobre liposucción en el campo del liderazgo podría absorber rápidamente nuestra vulnerabilidad latente e inflamada por mucho tiempo, mientras nos recostamos y descansamos. A menos que enfrentemos nuestros defectos, nos corremos el riesgo que un día esos defectos nos enfrenten—en un momento en que un solo problema que no ha sido discutido ponga en peligro todo lo que hemos logrado y un gran "Ay, no" le de fin a una carrera llena de elogios. La metáfora del talón de Aquiles es poderosa porque el mismo legendario Aquiles era un semidiós y el guerrero más grande que existió, prácticamente un ejército de un solo hombre capaz de ganar guerras con sus aptitudes incomparables para cualquier facción que él eligiera. El pudo matar al héroe principal del enemigo, incluso a Héctor de Troya, y conquistar los obstáculos más poderosos. Sin embargo, si el famoso talón siempre estuvo presente a lo largo de su asombrosa cadena de maravillosos triunfos, y durante el punto culminante de su suprema victoria sobre Troya, permitió que un enemigo inferior lo matara. Si un punto débil pudo derrotar al máximo genio militar en el apogeo de su poder, todos los líderes se beneficiarían de ir cuidadosamente en busca de cualquier vulnerabilidad que amenace su propio éxito.

Eso no significa que una autoinspección de esa índole sea divertida o fácil. A nadie, comenzando con Aquiles, le gusta enfrentar sus propias imperfecciones—particularmente las que son lo suficientemente profundas y letales que podrían provocar el fracaso total. A menudo no estamos conscientes de nuestras peores debilidades, por lo menos en un nivel consciente, sencillamente porque es mucho más cómodo evitarlas y fingir que todo está bien en lugar de batallar con esos peligros internos nocivos. Además de eso, algunos defectos en el carácter se manifiestan solamente cuando una combinación particular y específica de circunstancias insólitas se unen, algo que no sucedería más de una o dos veces en la vida—si es que sucede. Contemplarnos largo y tendido en un espejo bien iluminado para identificar aquellas debilidades escondidas puede ser una tarea repugnante y desafiante. Esto incluye un análisis metódico de recuerdos a menudo horribles de incidentes en que las cosas no salieron bien. ¿Cuándo y por qué sucedió esto? ¿Ocurrió nuevamente? ¿Podría ocurrir nuevamente?

Todos nosotros podríamos criticar fácilmente a muchos líderes—aquellos que han sido importantes y los que no lo han sido, antiguos y modernos—y catalogar los defectos o grupos de defectos que los socavaron. Desde Julio César, Aníbal y Alejandro Magno hasta Ronald Reagan, Bill Clinton y George W. Bush, es tan fácil para nosotros jugar a "Nombre a ese bribón" que nos preguntamos por qué estos individuos importantes no lo hicieron ellos mismos y eliminaron proactivamente esos defectos adversos. ¿Cómo no pudieron ver sus puntos débiles que resaltaban? ¿Por qué líderes tan exitosos y eminentemente experimentados cometieron esos disparates colosales—incluso cometerlos repetidamente—cuando las consecuencias nos parecen tan obvias y predecibles que podemos meditar en ellas en nuestros sillones reclinables? Nos podemos reír a expensa de los Big Boys. Pero entonces, cuando nos toca literalmente colocar nuestro carácter bajo un microscopio, el juego de repente cambia a un nivel mucho más desafiante y decididamente menos festivo.

Eliminar completamente nuestras mayores debilidades podría ser imposible, ya que pueden haberse formado a lo largo de muchos años de experiencia. Sin embargo, como mínimo, debemos identificar y mantenernos alejados de esas tentaciones, situaciones, condiciones previas y circunstancias específicas que han comprobado su potencial para violar esa debilidad y provocar nuestra derrota. Al lograr un conocimiento de la existencia y la naturaleza de nuestro talón de Aquiles, adquirimos la oportunidad de estar alertas con cualquier señal de aviso que nos indique la aproximación de nuestra combinación especial de condiciones peligrosas y, por ende, ejercer suma precaución para protegernos en contra de ceder a nuestras propias debilidades. En la película El retrato de Dorian Gray, Oscar Wilde declaró, de manera famosa, pero errónea, que "La única manera de librarnos de una tentación es realizándola", pero en realidad el mejor remedio es entender la tentación y lo que las ocasiona, esforzarse constantemente para permanecer aislado de esas causas, mantenerse al tanto para indicios de problemas, y luego usar toda nuestra fortaleza para resistir rendirse.⁴ La falta de acción respecto a ello hace más probable que un día la gente murmure acerca de nuestro sorprendente fracaso y que se asombren de que tiramos por la borda nuestras carreras prometedoras por algo tan evidentemente descabellado y tan completamente obvio (para otros) en lo cual nunca debimos habernos involucrado. Encontrar y curar nuestro (talón) o talones de Aquiles puede ser uno de los favores más grandes que podemos hacernos a nosotros mismos, a nuestros subordinados y a nuestra organización.

Servir a Otros, no a Uno Mismo

De pequeños, tendíamos a creer que ser un líder es una bendición incondicional, que viene siendo salirse con la suya todo el tiempo y llevar la batuta. Eso podría ser una descripción razonable de un dictador déspota que gobierna con puño de hierro infligiendo temor y fuerza. Esos tiranos viven o mueren por medio de la violencia y amenazas, y sus métodos no tienen cabida en una sociedad libre moderna—aunque algunos megalómanos podrían imaginarse a sí mismos como realeza por derecho divino dentro de sus propios imperios. Paradójicamente, en nuestra cultura contemporánea, egoísta del milenio, donde el narcisismo y la autoestima son supremos, los mejores líderes ponen a otros en primer lugar en cuanto a servicio se refiere. Para dirigir a personas que se favorecen ellos primero, nos convendría verificar nuestros propios egos y enfocarnos en lo que es mejor para nuestros subordinados, organización y cultura.

Este concepto de liderazgo servidor es tan antiguo como la humanidad, pero estamos destinados a volver a aprenderlo cada generación. Se siente al revés, como si el líder tiene que hacer a un lado los prerrequisitos y privilegios de la corona para mantenerse en la cima--prácticamente adjudicando el trono para conservarlo. Pero el liderazgo auténtico no implica servirnos a nosotros mismos, y el autoengrandecimiento es ajeno a un verdadero líder, cuya meta es lograr que los subordinados hagan lo que es mejor para el bien de todos—no lo que es mejor para los intereses personales triviales y escasos del líder. Solamente tomando en cuenta los intereses generales de otros—empleados, colegas, clientes y la sociedad—es que los líderes pueden prevalecer en un mundo donde las personas acostumbradamente esperan ser los primeros. Por supuesto, con el tiempo un líder se esforzará por impartir también alguna medida de altruismo hacia sus empleados y en mover a toda la organización a un modo de servicio—pero este plan inevitablemente comienza con la propia actitud del líder.⁵

La humildad, un sentido modesto de nuestra propia importancia, es básica para ejercer un liderazgo realista. Para personas criadas en una fórmula de gran amor propio, la humildad y el altruismo parecerían contradictorios—un concepto claramente en desacuerdo con sí mismo. Pero eso es precisamente lo más crucial para un liderazgo productivo. No es fácil y no es obvio—pero es eficaz. Solamente saliendo de nuestro minimundo egoísta y restringido y buscando lo que es mejor para los demás es que podemos servirles y, en un final, tener éxito por derecho propio. Un dictador podría exigir que sus sirvientes colocaran una gran estatua de él en la plaza de la ciudad, pero un día ese monumento a la megalomanía será derribado, quizás por esos mismos sirvientes. Los únicos monumentos duraderos a los líderes son aquellos que obtienen mediante la devoción asidua a algo más grande que ellos—y más grande que ninguna persona.

Esa marca de liderazgo abnegado difiere en gran medida del liderazgo de "mejor amigo" o "niñera" que usted pensaría sería correcto para trabajadores mimados, consentidos y protegidos con un sentido pomposo de amor propio desde su concepción. Bajar el nivel de rendimiento que se espera de la organización o adormecer nuestro estado de alerta por no cumplir con esas expectativas no le hace ningún favor a nadie. El liderazgo realista exige que reconozcamos la verdad acerca de nosotros mismos al igual que de nuestros compañeros de trabajo, competidores, clientes y cultura—y luego insistir en un método cooperativo y coordinado para lograr que la verdad funcione para nuestra organización. Nadie puede hacer esto con trabajo chapucero, bajando las normas, tolerando actitudes intolerables o dando excusas por un comportamiento imperdonable. Eventualmente, las personas responderán de manera positiva y correcta a un líder abnegado que no se conforma con nada menos que los mejores esfuerzos y una producción de calidad de todos—desde el líder hasta el principiante más inexperto.

Los adictos a la abnegación, mimados, crecidos y acariciados por niñeras, probablemente se erizarán inicialmente cuando alguien sugiera (quizás por primera vez en sus vidas) que su desempeño es inferior al nivel superior de promedio. Sin embargo, una vez está claro que todos, incluso el líder, tienen que acatar una producción sin excusas ni bromas, ellos también se adaptarán e incluso se sentirán orgullosos de por fin poder cumplir y sobrepasar las normas exigidas. Después de todo, la autoestima sólo se torna en una emanación egoísta si una verdadera sustancia radica tras ella, y eventualmente consideramos los elogios inmerecidos como sacarina para el alma. Tal como las generaciones de reclutas han aprendido a la fuerza, sobreviviendo la prueba severa del adiestramiento básico, ellos pueden obtener gran valor al sacar fuerzas dentro de si para superar los retos más excesivos de sus vidas, y el genuino sentido de orgullo y camaradería que acompaña ese triunfo personal y de la organización opacan cualquier orgullo falso que los cuidadores con buenas intenciones, pero demasiado condescendientes, reparten tan fácilmente. Esos premios y elogios que ganamos son infinitamente más satisfactorios que los que nos dan, precisamente porque tuvimos que trabajar, pensar, luchar y hacer más de lo que era cómodo para obtenerlos. En ese sentido, el regalo de normas y expectativas altas para todos es uno de los regalos más grandes y verdaderos que un líder realista puede impartir.

Mentoría para Capacitar al Líder

Uno puede argumentar con vehemencia que los líderes ni nacen ni se hacen pasivamente; más bien, se capacitan y se autocapacitan mediante la educación, el adiestramiento y un conjunto especial de experiencias. La mentoría ofrece un buen punto de partida. Es, en gran parte, un proceso de enseñanza, comenzando con la crianza de los niños por parte de los padres y continuando a través del ciclo de vida de las interrelaciones personales y de la organización. Un principio clave aquí es que la mentoría es tanto una obligación como un privilegio del liderazgo. Es algo que le damos a nuestros subordinados. En la mentoría, los líderes realistas les proporcionan a los seguidores las pautas necesarias para tomar decisiones inteligentes e informadas. Mediante la mentoría, el mayor le imparte al menor la sabiduría y los conocimientos que emanan de la experiencia. Este proceso incluye transmitir y discutir principios, tradiciones, valores compartidos, cualidades y lecciones aprendidas. La mentoría proporciona un esquema conceptual para suscitar un cambio cultural en la manera como la organización contempla la capacitación profesional de personas competentes. En la actualidad, en la mayoría de las organizaciones la gente tiene que emprender un viaje cuesta arriba por un camino escabroso para llegar a la cima—sencillamente no pueden flotar hacia la cima ni nadie puede cargarlos. Mentoría implica guiar y entrenar—ayudar a la gente a que se muevan en la dirección correcta. Sin duda, la mentoría es una manera vital para ayudarnos a alcanzar el destino que deseamos.

Quizás el método más poderoso mediante el cual podemos adaptar la capacitación profesional de nuestros empleados, la mentoría se ha convertido en una palabra de moda, a menudo expresada a la ligera junto con otra jerga de un diccionario extraoficial y no escrito de aquellos que se consideran a sí mismos a la vanguardia del liderazgo y la gestión moderna. La mentoría verdadera, comprendida correctamente, es mucho más que un recorte de las cómicas "Dilbert" de la semana pasada. Puede y debe ser ajustada para que encaje en las necesidades idiosincrásicas y las situaciones de ambas partes en el consorcio de mentoría, y debe ser tan elástica y adaptable como los mismos seres humanos. La antítesis de la antigua escuela, una mentalidad generalizada que sirve para todos, la mentoría—en vista de su capacidad de adaptarse a circunstancias individuales—es ideal para el entorno de asociación en la actualidad. Por ende, es, literalmente, una máquina de tiempo que nos permite ejercer una profunda influencia muchos años después del bullicio y monotonía de hoy y nos permite impactar de manera significativa la vida de nuestros subordinados.

Un mentor—un asesor en el que se puede confiar, instructor, consejero, amigo y padre, por lo regular de más edad y más antiguo en la organización que la persona que recibe la ayuda—está presente cuando alguien necesita ayuda en un proceso en curso, no solamente en una situación única para cumplir con una formalidad. En vista del valor ampliamente reconocido de la mentoría, muchas organizaciones la han convertido en rutina, convirtiéndola en un ejercicio sin sentido y obligatorio para mejorar las apariencias—un ritual más como mera formalidad para llevar a cabo y tachar en una lista de cosas por hacer. Después de utilizarse tanto, la mentoría se vuelve tan ineficaz como cualquier otro "secreto" de liderazgo de solución rápida que se copia negligentemente de cualquier libro de liderazgo para perdedores. En nuestra sociedad, la mentoría auténtica puede aplicar a todos los líderes y supervisores responsables de cumplir con sus tareas a través de otras personas—pero se necesita mucho más que un remedio rápido superficial. Como mentores que se toman su tiempo para realizar bien su trabajo, nuestra validación más grande podría suceder un día cuando seamos testigos de cómo nuestros antiguos protegidos—las personas ayudadas por mentores—pasan por una metamorfosis y surgen como mentores.

El ejemplo de un comportamiento correcto, un ingrediente indispensable en una buena mentoría, ocurre cuando el líder le demuestra al protegido exactamente lo que él o ella espera. Es un ejercicio continuo de "haz lo que yo hago" basado en la teoría del juego de seguir al líder, pero siempre jugamos este juego interminable. Hemos visto demasiados ejemplos de líderes que se consideran exentos de las reglas—incluso las leyes—que aplican a todos. La corrupción, el escándalo y la ruina tanto al nivel individual como institucional, se diseminan a causa de la actitud de privilegio especial del líder. El líder que intenta esconder la falta de honradez, la inmoralidad o la anarquía detrás de una máscara de falsa integridad sólo puede asesorar a las personas a que se conviertan en fraudes similares porque esa corrupción inevitablemente saldrá a la luz, después de haber penetrado todos los niveles de la organización. El verdadero mentor tiene que probar que "haz lo que digo" y "haz lo que hago" son imperceptibles, sin tomar en cuenta el tiempo, lugar o circunstancia. Quizás no siempre sea conveniente o apropiado que el líder-mentor sea o haga todo lo que él o ella le pide a los empleados, pero es un prerrequisito no negociable de excelencia de liderazgo auténtico.

En calidad de mentores, el hecho de que podemos importarles a alguien, aunque solo sea un protegido, puede que sea una de los eventos más remunerantes que un líder experimenta. Este resultado, ni dramático ni llamativo, podría permanecer invisible para todos menos el protegido, pero para esa persona tiene un significado profundo. Este no es el tipo de liderazgo artificioso a lo grande, de magia seleccionada, que muchas personas ansían—es el tipo de liderazgo que realmente trabaja una magia personal y silenciosa poco a poco.⁶

Aprendizaje Perpetuo

Los líderes buenos entienden que las organizaciones no pueden crecer a menos que los empleados crezcan, incluso el líder y todos los demás. La capacitación profesional o el aprendizaje perpetuo implica ser capaz de hacer algo que antes no podíamos hacer. Requiere crecer y desarrollar más capacidad y confianza en nosotros mismos y en nuestros subordinados. Ahora más que nunca los líderes tienen que garantizar que la capacitación profesional permanece una actividad constante, tal como mencionamos en nuestra sección que trata sobre lo que los líderes realmente hacen. No vamos a la escuela una vez en la vida y hacemos a un lado para siempre lo que aprendimos; permanecemos en la escuela durante toda nuestra vida.

Capacitar personas—verdaderamente capacitarlas, con todo el esfuerzo adaptado individualmente que implica—es fundamental para el concepto que la organización tiene de sí misma y el concepto que los líderes, clientes, competidores y colegas por igual tienen de ella. La organización materializa sus aptitudes mediante el aprendizaje perpetuo, realzando cada persona desde adentro hacia fuera, y trabajando la misma alquimia interna en la estructura general del grupo. Solamente manteniendo el "constante de aprendizaje" en primer lugar en su visión es que los líderes realistas tienen una oportunidad de mantener a sus subordinados completamente capaces de cumplir con una misión que siempre cambia bajo circunstancias firmemente inciertas. En vista de la complejidad de la vida en el mundo actual, nadie duda que el aprendizaje continuo y la adaptación estén directamente relacionados con el éxito general a largo plazo y son absolutamente esenciales para el mismo.⁷

Liderazgo e Implementación de Cambios

No lea el siguiente chiste si ya lo ha escuchado más de 43 veces. ¿Cuántos psiquiatras se necesitan para cambiar un bombillo? La respuesta es sencilla. Solamente uno, pero es muy caro, toma mucho tiempo y el bombillo tiene que desear que lo cambien. Sin embargo, a diferencia de cambiar un legendario bombillo, implementar un cambio verdadero no necesariamente toma mucho tiempo. Algunas veces puede suceder rápidamente, mientras que otros gatean con una lentitud imperceptible, parecida a la de un glaciar. Esto es cierto para todos los tipos de evolución, ya sea buena o mala. Una misión principal de los líderes requiere maximizar el uno y minimizar el otro. El cambio positivo—el tipo que ocasionamos proactivamente en lugar del que nos cae por omisión—requiere la estrategia correcta. Necesitamos un sistema, incluso un proceso interno y que funcione en la institución, para ocasionar los cambios buenos e identificar o esquivar los malos. Sin un líder eficaz que diseñe cambios útiles, el cambio inevitablemente nos encontrará aún si permanecemos quietos y, por lo regular, no miraremos favorablemente esa variedad de cambio accidental.⁸

Esta era de inestabilidad puede ser un momento incómodo para las personas que añoran que las cosas queden como están—familiares, que se entienden bien y son rutinarias. En vista de que el cambio continuo es fijo, un líder tiene que decidir poner ese cambio a trabajar, atarle las riendas y montarlo hacia el horizonte correcto. La mejor manera que predecimos el futuro es inventándolo, pero no podemos hacerlo aplicando mecánicamente cualquier fórmula de un libro de esfuerzo propio, y para ello no hay un estuche para hacerlo uno mismo. Indistintamente de los neologismos que creemos para describir nuestros métodos y sin importar cuántas gráficas y listas de procesos de cuatro partes tramemos para inventar una ilusión de precisión que se pueda medir, aún vislumbramos, si es que se puede, a través de un vidrio, un futuro oscuro. No obstante, podemos ver lo que necesitamos ahora y lo que necesitáremos en dos años, y luego decidir intencionalmente que suceda. Si a menudo dedicamos cantidades significativas de tiempo para reunirnos con nuestro personal a todos los niveles para crear ideas al azar a fin de lidiar con los años que están por venir, encontraremos una confirmación a la mano de nuestra sospecha que no sabemos todas las respuestas y que no tenemos un monopolio de las preguntas buenas. También encontraremos que la acción funciona como una medicina poderosa para aliviar el temor, la impotencia, la ira y la incertidumbre porque ya no somos pasajeros pasivos en un tren desbocado sino ingenieros con influencia sobre nuestro viaje. En lugar de cambiar con el tiempo, tenemos que hacernos el hábito de cambiar un poco antes de los tiempos y hacer lo que podamos para empujar suavemente el cambio hacia una dirección óptima; en el proceso, mejoraremos nuestra vida con un propósito constructivo.⁹

Conclusión

En resumen, reflexionamos en John W. Gardner, quien escribió tan cuidadosamente como nadie sobre las complejidades del liderazgo. Sus palabras prácticamente constituyen un credo de liderazgo: "Necesitamos creer en nosotros mismos y en nuestro futuro, pero no creer que la vida es fácil. La vida es dolorosa y la lluvia cae sobre los justos. Los líderes nos tienen que ayudar a ver nuestro fracaso y frustración no como un motivo para dudar de nosotros mismos sino como un motivo que fortalezca nuestra determinación. . . . No recen por el día cuando finalmente resolvamos nuestros problemas. Recen por que tengamos la libertad de continuar trabajando en los problemas que el futuro nunca dejará de lanzarnos".¹⁰

Quizás la síntesis y el resumen de todo lo que hacemos para convertirnos en líderes realistas basados en la ética exige que utilicemos nuestra libertad al máximo y pongamos nuestros corazones en hacer todo lo que podamos para desarrollar un grupo de individuos en un equipo unido con el propósito de resolver problemas.¹¹ Necesariamente, esto implicará todas las actividades que hemos abarcado en este artículo: Comprendiendo los conceptos de liderazgo, asesorando y enseñando de una manera genuina, curando nuestros talones de Aquiles, practicando el aprendizaje perpetuo e inventando nuestro futuro en todos los niveles. Si en esencia nos convertimos en miembros de ese equipo sin intereses fuera de armonía con lo que es mejor para el equipo y la organización que sirve, muchas de las nociones teóricas estrafalarias acerca del liderazgo se mantendrán por esfuerzo propio—o nosotros y los integrantes de nuestro equipo nos encargaremos de ellas. Quizás el liderazgo realista no encaje en las citas de ningún texto académico ni inspire a ningún novelista a extasiarnos en una inmortalidad, pero cumple con su objetivo. Para aquellos de nosotros que tenemos que producir resultados en un mundo que a menudo se parece a cosas y eventos reales, eso es todo lo que pedimos. q

1. Les T. Csorba, Trust: The One Thing That Makes or Breaks a Leader (Nashville: Thomas Nelson, Inc., 2004), 23–24.

2. Warren Blank, The 108 Skills of Natural Born Leaders (New York: AMACOM, 2001), 13–14.

3. James M. Kouzes y Barry Z. Posner, The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1987), 15–16.

4. Oscar Wilde, The Picture of Dorian Gray, chap. 2, etext no. 174, Project Gutenberg, http://www.gutenberg.org/dirs/etext94/dgray10.txt

5. Ronald A. Heifetz y Marty Linsky, Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading (Boston: Harvard Business School Press, 2002), 208–9.

6. John C. Kunich y Richard I. Lester, Survival Kit for Leaders (Dallas: Skyward Publishing, 2003), 71–73.

7. Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, y Dewey Johnson, Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, 8th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), 229.

8. Oren Harari, The Leadership Secrets of Colin Powell (New York: McGraw-Hill, 2002), 23.

9. Rick Warren, The Purpose Driven Life: What on Earth Am I Here For? (Grand Rapids, MI: Zondervan, 2002), 312–14.

10. John W. Gardner, On Leadership (New York: Free Press, 1993), 195, xii.

11. Jeffrey A. Zink, Hammer-Proof: A Positive Guide to Values-Based Leadership (Colorado Springs, CO: Peak Press, 1998), 5.

 Colaboradores

El Teniente Coronel USAF (R) John Charles Kunich (Licenciatura, Maestría, University of Illinois-Chicago; JD, Harvard Law School; LLM, George Washington University School of Law) es profesor de leyes en la Appalachian School of Law, Grundy, Virginia. En la Fuerza Aérea, se desempeñó como fiscal y abogado defensor en el Cuerpo de Abogados Militares, y como instructor en la Escuela para Abogados Militares, abogado ambiental y laboral con el Comando Espacial de la Fuerza Aérea y asesor legal principal en la Base Aérea Falcon, Colorado. El Profesor Kunich es autor de cinco libros y numerosos artículos publicados en revistas jurídicas.

El Dr. Richard I. Lester (Licenciatura, Maestría, Auburn University; posgrado, University of London; PhD, Victoria University of Manchester, United Kingdom) es decano de asuntos académicos, Colegio Ira C. Eaker para la Capacitación Profesional, Universidad del Aire, Base Aérea Maxwell, Alabama. Anteriormente se desempeñó como jefe de ciencias sociales y del comportamiento en el Instituto de las Fuerzas Armadas de EE.UU.; oficial de educación con el Comando Estratégico de la FA y las Fuerzas Aéreas de EE.UU. en Europa; y miembro del cuerpo docente en la Universidad de Maryland. Sus artículos han sido publicados en revistas nacionales e internacionales. El Dr. Lester con frecuencia dicta charlas en instituciones militares en Estados Unidos y en el extranjero.

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