Documento creado: 3 de mayo del 07
Air & Space Power Journal - Español  Segundo  Trimestre 2007

UN LIDERAZGO eficaz abarca varios estilos y métodos. La experiencia que he adquirido no sólo como un Comandante sino también como un seguidor, me ha mostrado que los mejores líderes emplean un método multidimensional para evaluar los muchos aspectos de una situación determinada. Esto se torna necesario para poder sacar conclusiones del conjunto correcto de hipótesis y tomar una decisión informada. El mejor obsequio que un líder le puede ofrecer a nuestra Fuerza Aérea es tratar a sus seguidores de manera justa y responsable, creando así un entorno saludable, tanto en el trabajo como en el hogar. Mi método de liderazgo, al cual en este artículo le llamo Frente-Retaguardia-Centro (FRC, por sus siglas en inglés [pronunciado "frock" en inglés de "frocking"—término militar que se emplea cuando un oficial recibe una promoción al siguiente rango por adelantado en campaña.] Frocking busca cumplir con las demandas de la misión. Mis objetivos iban en busca de elevar a mi escuadrón, con base en sus logros pasados; apoyar las metas profesionales y tomar como base el conjunto de valores intrínsecos establecidos de la unidad, los cuales nos ayudarían durante las iniciativas de transformación.

Durante mis años de adolescencia, mis padres a veces regresaban a casa del trabajo no en el mejor estado de ánimo. Siempre me preguntaba qué tipo de supervisor los enviaba de regreso a su familia con ese estado de ánimo. ¿Acaso sus supervisores no respetaban sus roles como padres, educadores y modelos para su hijo, además de su condición como empleados? ¿Acaso no les importaban o valoraban? En calidad de comandante, cada vez que es posible trato de enviar a mi personal de regreso al hogar y a sus familiares libres de todo estrés y preocupaciones innecesarias.

En mi primer día como Comandante, puse en movimiento mi visión definiendo claramente mis expectativas, dándome cuenta sin embargo, que esa visión tiene que ser realista y que se pueda lograr para aquellos que creen en ella. Desde el inicio, esto le da al escuadrón una idea de lo que era importante durante el establecimiento y la formación de la constitución de la organización. Este compromiso le dio a la unidad las herramientas necesarias y la motivó para lograr muchas victorias. Por ejemplo, nuestra calificación de100 por ciento en la evaluación del estado de ánimo de la unidad indicó que el trabajo en equipo había llegado a su punto más alto. Además, el liderazgo en el escuadrón recibió una calificación de 99 por ciento. Finalmente, en vista de nuestro método de liderazgo FRC y nuestro compromiso con la unidad, nos granjeamos una calificación de "completamente en cumplimiento" durante una inspección de cumplimiento de la unidad del comando.

Los comandantes tienen que contar con la aptitud para guiar a sus organizaciones. En calidad de comandante de un escuadrón de contratistas, tenía que comprender cada aspecto de la misión de nuestra unidad—singular en que apoyaba a la base de aviones caza F-16CJ más grande de la Fuerza Aérea y a un cuartel general de una fuerza aérea numerada que estaba involucrado directamente con llevar a cabo las operaciones en tiempo de guerra en el Sudoeste de Asia. Tenía que entender a cabalidad los matices de la misión y la visión del ala y de la fuerza aérea numerada con relación a asuntos tan pequeños como un producto de $20 o un sistema de comunicaciones valorado en $20 millones. Transformar nuestra doctrina de negocios no exigía mucho que pensar, pero aprovechar recursos insuficientemente utilizados para poder modernizar los procesos resultó ser un reto considerable. La expansión de nuestra base de clientes, reajuste de escuadrillas y enfoque innovador en las metas individuales establecieron puntos de referencia sin precedentes. El escuadrón anotó los índices de compromisos de dólares más altos que nunca, ascendiendo de número ocho a número dos en el comando en un periodo de 12 meses.

Mis asesores y mi capacitación técnica me prepararon bien. El personal dentro de mi carrera tiene que tener cuidado de evitar limitar su misión y enfoque sólo para llevar a cabo la acción contractual. Como contratista profesional, atravesé por muchos años de adiestramiento para hacer exactamente eso. Sin embargo, enfrenté la tarea de encontrar un mecanismo para poner en vigor la delegación de liderazgo, confianza personal y profesional y toma de decisiones acertada en todos los niveles. Afortunadamente, descubrí el mecanismo—el método FRC—y lo utilicé para guiar e inculcar confianza.

Dirigir desde el Frente: Estar dispuesto a recibir
golpes y ceder la gloria

Un comandante tiene la responsabilidad final del éxito de su unidad. Éxito significa cumplir la misión de tal manera que los integrantes de la unidad deriven un sentido de satisfacción de haberlo hecho. Por lo tanto, el éxito para el escuadrón depende completamente de las acciones e interacciones diarias de todos los integrantes entre sí, en la unidad y fuera de la unidad con los clientes, otras organizaciones en la base, contratistas y líderes superiores. La manera como actuamos e interactuamos con otros incide directamente en los resultados de nuestro rendimiento, nuestra capacidad de lograr la misión y de obtener satisfacción de nuestro trabajo—a la larga, determina el éxito de una organización. Las siguientes dos secciones ofrecen ejemplos de cómo yo implementé el estilo de liderazgo FRC, utilizando extractos de mi carta anual a los integrantes del escuadrón para recordarles que los logros, desde arriba hasta abajo, requieren de un trabajo en equipo.

Dirigir desde la Retaguardia: Trabajar duro y mejoramiento

A cada uno de ustedes le debo cerciorar que hacen lo correcto para que, colectivamente, logremos la excelencia en todo lo que hacemos. Por lo tanto, tengo que cerciorarme que

Para ustedes el éxito no es nada nuevo. Pienso hacer todo lo que pueda para mejorar sus oportunidades para que puedan lograr niveles de éxito aún mayores de manera que puedan llevar a cabo la misión y obtengan un verdadero sentido de satisfacción durante el proceso. Ejecutar nuestras actividades diarias utilizando como guía los valores intrínsecos nos coloca en el camino correcto hacia lograr esta meta.

Dirigir desde el Centro: Convertirnos en la esencia

Los valores intrínsecos de la Fuerza Aérea—integridad primero, servicio que se antepone a nuestros intereses y excelencia en todo lo que hacemos—nos proporcionan la guía correcta sobre cómo debemos actuar e interactuar con otros. Ellos establecen los patrones correctos para el éxito, desviarse de ellos de hecho resultarán en el fracaso. La siguiente discusión se enfoca en mi visión de cómo estos valores intrínsecos se relacionan con las actividades diarias—mis expectativas e, igual de importantes, sus expectativas de mí—a medida que juntos nos esforzamos por lograr el éxito como escuadrón.

Este valor intrínseco, la base para la confianza, significa la disponibilidad de hacer lo que está correcto. Esto simboliza los rasgos indispensables de valentía, sinceridad, responsabilidad, constancia, justicia, sinceridad, respeto de sí mismo y humildad. Debemos establecer la integridad como la base de todas nuestras acciones e interacciones. Algunas maneras importantes en la que la integridad nos garantiza nuestro éxito incluyen compromiso, comunicación e igualdad de oportunidades y de trato.

Compromiso. Un compromiso constituye una promesa de llevar a cabo un acto, a menudo para un tiempo específico. Tenemos que ser cautelosos de solamente prometer aquello que confiamos podemos mantener—y luego tenemos que cumplirlo a cabalidad. Comprendo que a veces nos damos cuenta que no podemos cumplir con una promesa que hemos hecho de buena fe. Si esta situación surge, tenemos que comunicar este hecho a todas las partes involucradas y llegar a un acuerdo mutuo sobre la mejor manera para resolver la situación. Tenemos que mantenernos responsables. Los compromisos que no se han podido satisfacer resultan en desconfianza y socavan las buenas relaciones de trabajo. No subestime el efecto beneficioso de cumplir exitosamente con hasta el más pequeño de los compromisos.

Comunicación. Una comunicación abierta, sincera y clara no es sólo integral para hacer y cumplir compromisos, sino también absolutamente necesaria para desarrollar, mantener y mejorar nuestras relaciones profesionales. Dependemos de la comunicación para establecer expectativas, proporcionar informes de condición sobre nuestro progreso con el cumplimiento de esas expectativas y luego informar cuando creemos que las hemos logrado. Si las expectativas no son claras, necesitamos pedir que las aclaren. La comunicación eficaz es el resultado de transmitir claramente un mensaje y cerciorarse que el recipiente lo entiende completamente. Tenemos una obligación con nuestros líderes superiores, clientes y contratistas de mantenerlos informados, al igual que una obligación con nosotros mismos de mantenernos informados los unos a los otros. Y yo tengo una obligación con ustedes de escucharlos y responder a sus inquietudes y sugerencias. Por este motivo, mantengo una política de puertas abiertas y les exhorto enfáticamente que hablen conmigo en cualquier momento. Si podemos resolver un problema o mejorar nuestros procesos o entornos de trabajo, hagámoslo, y ¡hagámoslo ahora! La comunicación eficaz nos permite aprender de nuestros errores, capacitarnos tanto profesional como personalmente y evitar problemas en el futuro. También nos permite contarle nuestra historia a otros para que comprendan nuestros retos y aprendan de nuestros logros. En breve, la comunicación es el elemento vital para el éxito.

Igualdad de Oportunidades y de Trato. Soy un defensor resuelto y obsesivo de proporcionar igualdad de oportunidades a todos ustedes y tratarlos de manera justa y consistente—y espero que ustedes hagan lo mismo. No toleraré ni la discriminación ni el acoso sexual, y ustedes tampoco deben tolerarlo. Pruebas de ese comportamiento deben señalármelo inmediatamente; tolerar ese tipo de comportamiento socavará el buen orden y la disciplina al igual que obstruirá nuestro camino hacia el éxito.

Servicio que se antepone a nuestros intereses

Este valor intrínseco nos indica que nuestros deberes profesionales toman precedencia sobre los deseos personales. Esto abarca los conceptos de acatar las reglas, respetar a otros, disciplina y control de sí mismo y fe en el sistema. También incluye la importancia del trabajo en equipo. Ningún integrante de este escuadrón es más importante que el otro, y ninguno individualmente puede hacer lo necesario para garantizar el éxito de la unidad. Si no trabajamos juntos internamente como equipo y externamente nos asociamos con los líderes superiores, los clientes y los contratistas, no cumpliremos con la misión y no tendremos éxito. El trabajo en equipo exige que cumplamos con nuestros compromisos, comunicándonos eficazmente y tratando a todas las personas de la misma manera que nosotros quisiéramos que nos tratasen. Además, significa velar los unos a los otros para cerciorarnos nuestra seguridad personal y del entorno de trabajo, preocupándonos por nuestras familias e involucrarlas en las actividades del escuadrón y sirviendo de anfitriones a los nuevos miembros de la unidad y cumplir con sus necesidades. El trabajo en equipo también significa enfrentar el reto y cumplir con el trabajo de nuestros compañeros que estén ausentes ya sea por motivos de enfermedad, vacaciones, comisión temporal o que estén llevando a cabo tareas adicionales.

La excelencia nos guía a crear una pasión por la mejora continua e innovación que impulse hacia un espiral a largo plazo y hacia arriba de rendimiento y logro. Con el fin de lograr los niveles de excelencia, rendimiento y logro más altos, tenemos que hacer lo siguiente:

Conclusión

Como se ha esbozado anteriormente, intento validar al método FRC para el liderazgo recalcando con vehemencia nuestros valores intrínsecos para poder medir la cohesión y el éxito del escuadrón. En una carta reciente del Secretario de la Fuerza Aérea, Michael Wynne, al personal de la Fuerza Aérea, y el Jefe de Estado Mayor, General Michael Moseley, declararon,

En calidad de líderes, tenemos que responder a este llamado a la acción sembrando y cultivando las metas estratégicas de la Fuerza Aérea. Eso exigirá firmeza e implementación del concepto FRC a medida que transformamos nuestras organizaciones, fijando el cumplimiento de la misión y produciendo resultados increíbles.

A medida que los comandantes nos presionan, necesitamos perspectiva y asesoramiento de las personas que dirigimos. He aprendido que el conjunto de destrezas de liderazgo FRC tiene que permanecer congruente con—al igual que aprovecharse y basarse—en los talentos y la fortaleza del líder. Muchos de los problemas que comúnmente se tratan como retos de liderazgo, aprendizaje o transformacionales son realmente una parte inevitable de dirigir. De hecho, en la Fuerza Aérea de hoy, si experiencia en manejar situaciones difíciles, nadie puede sostener la eficacia por mucho tiempo. El desarrollo del estilo de liderazgo FRC recalca la relación entre el líder y el personal que él/ella dirige. ¿Es correcto a veces el modelo de liderazgo de síganme? ¿O acaso es preferible el modelo de dar y tomar, centrado en la persona? Bueno, depende—de si los miembros de la organización están comprometidos y dispuestos a seguir a su líder. Encuentro que mi método FRC de liderazgo, unido con los valores intrínsecos de la Fuerza Aérea, resultó ser bastante eficaz porque creó un entorno de ayuda cooperativa capaz de resolver problemas que fomenta el desarrollo. Garantizó el éxito para los individuos, la organización y los líderes. Para mí, "frocking" era la clave para guiar y transformar al escuadrón, llevar a cabo sus tareas encomendadas y honrar al personal y sus familias que desinteresadamente hacen sacrificios para cumplir con la misión de nuestra Fuerza Aérea.

Nota

1. Secretary of the Air Force Michael W. Wynne and Chief of Staff of the Air Force Gen T. Michael Moseley, "SECAF/CSAF Letter to Airmen: Air Force Heritage," 5 October 2006, http://www.af.mil/library/viewpoints/jvp .asp?id=274.

 Colaborador

El Teniente Coronel USAF Christopher T. Daniels recientemente estuvo al mando del 20AVº Escuadrón de Contratación, Base Aérea Shaw, Carolina del Sur. En la actualidad se desempeña como oficial de estado mayor de la Secretaría de la Fuerza Aérea para la Oficina del Secretario Auxiliar Adjunto (Contratación), Secretario Adjunto de la Fuerza Aérea (Adquisiciones), Pentágono, Washington D.C. El Teniente Coronel Daniels recibió el Premio Hesselbein al Liderazgo del Colegio de Comando y Estado Mayor para el año académico 2006.

 Declaración de responsabilidad: Las ideas y opiniones expresadas en este artículo reflejan la opinión exclusiva del autor elaboradas y basadas en el ambiente académico de libertad de expresión de la Universidad del Aire. Por ningún motivo reflejan la posición oficial del Gobierno de los Estados Unidos de América o sus dependencias, el Departamento de Defensa, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos o la Universidad del Aire. El contenido de este artículo ha sido revisado en cuanto a su seguridad y directriz y ha sido aprobado para la difusión pública según lo estipulado en la directiva AFI 35-101 de la Fuerza Aérea.

[ Inicio | Email su Opinión a ]