Document created: 21 september 2006
Air & Space Power Journal - Español  Tercer  Trimestre 2006


Los Fundamentos del Liderazgo

Teniente Coronel Saundra J. Reinke, USAF

Liderazgo

EL CAMBIO ES alarmante. En esta era de reducciones, reorganizaciones, movimiento de unidades, cierres de bases, despliegues frecuentes, contratación externa y privatización, hay cambio en todas partes. Tales cambios significativos a la forma en que siempre hemos hecho las cosas en la Fuerza Aérea han dejado a muchos con una sensación de desorientación y pérdida.

Las transiciones importantes desencadenan poderosas fuerzas conflictivas en la gente. El cambio invoca sentimientos personales positivos y negativos de temor y esperanza, ansiedad y alivio, presión y estímulo, dejar lo conocido y aceptar una nueva dirección, pérdida de significado y nuevo significado, amenaza al amor propio y un nuevo sentido de valor. (Tichy y Ulrich, 1989, 351)

Dirigir personal durante tales cambios significativos es una tarea difícil—demanda líderes con valentía y convicción, líderes con la capacidad de "desarrollar una visión de lo que se debe hacer para movilizar la organización a fin de que acepte y trabaje por la nueva visión, y para institucionalizar los cambios que deben perdurar en el tiempo". (Tichy y Ulrich, 1989, 344)

En tiempos como estos, es apropiado tomarse unos momentos para analizar nuevamente al liderazgo y lo que hace falta para ser líderes en tiempos difíciles. Desafortunadamente, los expertos que han estudiado el liderazgo han producido una variedad de teorías conflictivas. La moda a principios de este siglo era la "teoría del rasgo"—que afirmaba que ciertos rasgos físicos o de personalidad eran lo que convertían a las personas en líderes. La "teoría del rasgo" fue seguida por teorías que se centraban en aspectos de situación, desarrollo de seguidores, interacción de líder-seguidor y una multitud de otros aspectos. (Bass, 1981) Ahora la teoría del liderazgo se puede resumir de la siguiente manera: "las características del líder y las demandas de la situación interactúan para determinar el grado en que un líder determinado proporcionará orientación positiva en un grupo". (Bass, 1981, 585) En otras palabras, no existe un único estilo de liderazgo general que sea exitoso universalmente. (Hersey y Blanchard, 1969, 27)

En lugar de teorías contradictorias, lo que necesitamos es algo simple—algo así como "Los diez mandamientos" del liderazgo. Con todo respeto al Todopoderoso, he aquí mi propuesta de "Los diez mandamientos del líder:"

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL LÍDER

I. Hacer a los demás lo que dejarías
que ellos te hagan a ti.

II. Practicar la coherencia.

III. Salir de la oficina en forma regular.

IV. Evitar las decisiones rápidas.

V. Reservar un tiempo para el personal.

VI. Darse tiempo para escuchar.

VII. Controlarse a sí mismo.

VIII. Comunicarse claramente con sus
subordinados.

IX. Asumir la responsabilidad de sus acciones.

X. DIRIGIR a las personas.

 

El primer mandamiento, "hacer a los demás lo que dejarías que ellos te hagan a ti" no debe requerir ninguna explicación. Y sin embargo, ¿cuántos supervisores se olvidan de decir "buenos días" a sus subordinados? ¿Cuántos líderes dirigen reuniones que no tienen propósito ni estructura, desperdiciando el tiempo de todos? ¿Cuántos supervisores cotillean acerca de sus jefes y compañeros? ¿Cuántos líderes se olvidan de elogiar en público y reprender en privado? ¿Cuántos líderes "cortan las cabezas" de los mensajeros que traen malas noticias?

¿Qué diferencia hace? Tratar con respeto, dignidad e interés a las personas mejora el rendimiento y la moral. En un estudio de campo de siete organizaciones diferentes, los resultados demostraron que los empleados altamente productivos generalmente tenían supervisores que los trataban como personas, y no como herramientas para realizar el trabajo. (Katz y Kahn, 1989, 290) Las buenas relaciones interpersonales entre los líderes y aquellos a quienes dirigen mejora la productividad (Nathan, Mohrman y Milliman, 1991) y la moral de la unidad (Katz y Kahn, 1989).

He aquí una sugerencia sencilla que todos podemos seguir y que nos ayudará a ser más efectivos en lo que "hacemos a los demás". Tomen un trozo de papel y escriban los hábitos de su jefe que lo vuelven loco. Ahora, pongan una marca en todos esos hábitos que ustedes también tienen (¡SEAN HONESTOS!). Desa-fortunadamente, es posible que encuentren que ustedes también son culpables de tratar a sus subordinados de una manera que les disgusta personalmente. La investigación demuestra que todos tendemos a copiar el estilo de liderazgo de nuestro supervisor (Katz y Khan, 1998, 288). Lo que significa que sus subordinados, que también son supervisores, están ocupados copiándolo—¡incluyendo cualquier mal hábito que pueda tener!

No es fácil quitar los malos hábitos. El primer paso crucial para corregir nuestro comportamiento es tener conciencia de sí mismo. El simple ejercicio descrito anteriormente debe ayudarnos a tener conciencia de cómo tratamos a los demás. Tal conciencia de sí mismo nos ayuda a centrarnos en nuestros hábitos contraproducentes—y cambiarlos para mejorar.

Después de "hacer a los demás", el siguiente mandamiento importante del liderazgo es "Practicar la coherencia." La coherencia crea confianza. En la investigación experimental que involucra el "dilema del prisionero", los sujetos tenían mayor propensión a responder a la guía de las fuentes cuyo comportamiento y comunicación eran claros y coherentes. ¿Por qué? Porque ellos creían que la fuente era más digna de confianza. (Hogan, y otros, 1974, 1080-81) Los subordinados reaccionan al comportamiento y la comunicación de los supervisores según la coherencia entre lo que el supervisor dice y lo que hace. (Likert, 1976, 94-59).

La gente cambiará su comportamiento en respuesta a la información de su liderazgo, aunque sólo si ellos creen que el liderazgo es digno de crédito. La credibilidad de un líder depende de cuánto confían los seguidores en él o ella. (Hovland, 1953, 20–22) ¿Es coherente lo que usted dice y hace? Si no está seguro, pregúntese ¿que clase de comportamiento premia o castiga usted? Y después pregúntese, ¿es eso REALMENTE lo que deseo premiar o castigar? ¿Reciben castigos similares las personas culpables de ofensas similares? Si usted dice que algo es importante, ¿realmente le dedica recursos (dinero, tiempo, personal)?

Hablando de recursos, ¿cómo invierte usted su tiempo? El tercer mandamiento, "Salir de la oficina en forma regular" se refiere a la importancia de pasar tiempo fuera de la oficina viendo lo que está pasando en la organización. ¿Cómo sabe lo que está pasando si nunca va a mirar? Cuando yo era comandante de escuadrón, reservaba un tiempo para hacer visitas a las secciones de servicio. Desafortunadamente, hay muchos líderes que piensan que porque ellos reciben un informe breve de resultados una vez por semana, revisan religiosamente su correo electrónico y leen todo lo que está en su bandeja de entrada, ya saben "lo que está pasando" en su organización. Los informes de resultados y la documentación son importantes, pero no dicen toda la historia.

A menudo las secretarias agravan sin quererlo el problema, al comprometer a sus jefes para días de reuniones continuas. Entonces, ¿quién está a cargo de tu vida? ¿Tu secretaria? ¿Tu calendario? Hay muchas reuniones a las que todos tenemos que asistir. Pero hay que obligarse a reservar un tiempo en ese calendario para hacer ejercicio, pensar y salir a ver lo que está pasando en la unidad. ¡Eso hace una enorme diferencia!

La forma en que usted distribuye su tiempo envía un poderoso mensaje a sus subalternos sobre lo que usted considera importante. (Sergiovanni, 1989, 339) Si dedica su tiempo a hacer papeleos, el mensaje que transmite a sus seguidores es simple: Mi papeleo es más importante que ustedes. No nos sorprende que los investigadores encontraron que los supervisores que dedicaban mucho tiempo al papeleo tenían secciones de trabajo menos productivas que aquellos que dedicaban más de su tiempo a capacitar, comunicar y dirigir efectivamente a sus subordinados. (Katz y Kahn, 1989, 287-9)

Todos tenemos nuestros defectos, y el siguiente mandamiento va directo al corazón del mío—"Evitar las decisiones rápidas". Al igual que la mayoría de oficiales, estoy resuelto a ser decisivo, y en algún lugar confundo "ser decisivo" con "tomar decisiones rápidas". Las dos cosas no son iguales. Ciertamente, hay momentos en que se deben tomar decisiones rápidas; sin embargo, esas ocasiones suceden con menos frecuencia de lo que pensamos. Afortunadamente, tuve un buen sargento primero que me enseñó que "consultar con la almohada" era la mejor manera de enfocar las decisiones importantes—especialmente cuando éstas pueden cambiar las vidas de las personas.

Somos más propensos a tomar decisiones rápidas cuando algo anda mal. La forma en que tratamos las equivocaciones, los errores y los fallos comunica poderosos mensajes a quienes dirigimos. (Follett, 1989, 264) Si reaccionamos de una manera que haga que nuestros dirigidos pierdan fe en nosotros, acabaremos con seguidores que no escuchan y que son reticentes a comunicarnos las "malas noticias". (Lee, 1989, 97) Como líderes, dependemos de la información para tomar decisiones. Si nuestros subordinados temen comunicarnos las malas noticias o no están de acuerdo con nosotros, podemos tomar decisiones mal informadas, que llevan al desastre. Respirar hondo, consultar con la almohada, esperar un instante antes de reaccionar con una decisión inmediata, pueden ayudarnos a crear un clima organizacional donde los seguidores sienten que pueden confiar en que tomaremos las decisiones correctas.

Otra forma en que podemos fomentar la confianza, el logro de misión y la moral es siguiendo el quinto mandamiento, "Reservar un tiempo para el personal". Tal como se mencionó antes, la forma en que los líderes usan su tiempo comunica mensajes poderosos a los subordinados. (Sergiovanni, 1989, 339) Invertir tiempo para dirigir, ocuparse de los aspectos interpersonales del liderazgo, capacitar a nuestra gente, darles información sobre su desempeño, ser sus mentores, expresar interés sobre ellos y sus problemas fuera del servicio, tienen relación directa con la moral y productividad elevadas. (Katz y Kahn, 1989, Nathan, Mohrman y Milliman, 1991, Meyer, French y Kay, 1965, Pavett, 1983, Kim y Hamner, 1976)

A menudo escuchamos que "la gente es nuestro activo más importante", o algo así como "ocúpate de la gente y ellos se ocuparán de la misión". Pero, ¿cuánto tiempo dedicamos en realidad a ocuparnos de la gente? ¿Tenemos tiempo para redactar buenos informes de rendimiento? ¿Proponemos a nuestra gente para los premios y reconocimientos que merecen? ¿Reservamos el tiempo para visitar las secciones en servicio? ¿Nos acordamos de poner interés e investigar si la madre del aviador Jones se recuperó de su accidente automovilístico casi fatal? ¿Nos damos el tiempo para aprender los nombres de las personas? Para volver a lo que se dijo anteriormente sobre la coherencia, los seguidores juzgan el interés de sus líderes por lo que ellos hacen. Dedicar un tiempo para aquellos que trabajan para ustedes es la forma más potente de transmitirles su interés por ellos.

Una idea relacionada estrechamente incluye el escuchar. "Darse tiempo para escuchar" es el sexto mandamiento del liderazgo, y uno muy importante. Tomarse el tiempo para escuchar las necesidades y los problemas de los seguidores tiene un impacto importante en su moral, productividad y la percepción que tienen de usted como líder. (Sergiovanni, 1989, Katz y Kahn, 1989) Escuchar es una habilidad que a menudo se pasa por alto. En lugar de escuchar, pensamos acerca de la persona que se comunica con nosotros, tratamos anticiparnos a su argumento, o de encontrar soluciones a sus problemas. (T&Q, 1992, 105–107) Como resultado, los líderes dejan pasar con frecuencia buenas ideas, problemas y oportunidades.

Para mejorar las habilidades de escuchar, trate de aplicar alguna de estas sugerencias. Establezca contacto visual con el que habla; el contacto visual reafirma que usted tiene interés en lo que ellos tengan que decir. Trate de desconectarse de sus ideas. Escuche el concepto—la idea—que hay detrás de lo que la persona está tratando de decir; algunas personas tienen dificultades para expresar sus ideas. Escuche para entender—no para refutar o poner en duda. Tome notas—los que escuchan quedarán impresionados si usted toma algunas notas; no obstante, si siempre está tomando notas, podrán pensar que usted no está escuchando. Mantenga sentimientos positivos; trate de controlar cualquier sentimiento negativo que pueda tener sobre el que habla. Y dé crédito a la fuente cuando está transmitiendo las buenas ideas de otro. (T&Q, 1992, 107-108) Escuchar requiere tiempo—¡pero es tiempo bien invertido!

Los últimos mandamientos se han centrado en los demás, el siguiente mandamiento centra la atención directamente en el líder—"controlarse a sí mismo". Se dice comúnmente que si no nos podemos controlar, no podremos controlar a otros. Según Nuff, los líderes que se permiten rabietas, diatribas, gritos y lenguaje abusivo dañan sus relaciones con sus subordinados, y como resultado, dañan la moral y la productividad de la unidad. (Katz y Kahn, 1988, Hersey y Blanchard, 1969, Sergiovanni, 1988, Nathan, Mohrman y Milliman, 1991, Lee, 1989)

Una manera mejor y más productiva de hacer llegar nuestras ideas es centrarse en la comunicación clara—el tema del próximo mandamiento—"comunicarse claramente con sus subordinados". ¿Cuántas veces hemos visto que la comunicación se vuelve incomprensible—y que el resultado es trabajo realizado incorrectamente o no realizado del todo? Tomarse unos minutos para proporcionar dirección, metas e información claras rinde dividendos. Los investigadores han demostrado reiteradamente una conexión entre la comunicación clara y el mejor rendimiento. (Meyer, French y Kay, 1965, Kim y Hamner, 1976, Pavett, 1983) Además, los subordinados que entienden cuál es el objetivo son más capaces de adaptar tácticas para acomodar la situación—y cumplir los objetivos. Mantener canales de comunicación abiertos y funcionando es una habilidad clave que debe tener todo líder para ser efectivo. (McGregor, 1960, 277)

Hay varias cosas que los líderes pueden hacer para mejorar la comunicación. Primero, deben saber lo que quieren. No se puede dar direcciones claras a otros si no se está seguro de lo que deben ser las metas. Segundo, prestar atención al subordinado—establezca contacto visual para determinar si ellos parecen perplejos o confundidos. Tercero, usar un lenguaje corriente (no la ofuscación burocrática) para comunicarse. Finalmente, sólo cuesta unos segundos verificar la comprensión preguntándole al que escucha si ha entendido lo que usted desea. (T&Q, 1992, 1-6)

Después de comunicar lo que desea que se haga, tiene una novena obligación—"asumir la responsabilidad de sus acciones". Si usted ordena que se haga algo, debe aceptar la responsabilidad si algo sale mal. Aceptar la responsabilidad por decisiones y acciones tomadas es una habilidad crucial del liderazgo. (McGregor, 1960, 277) Recuerde el viejo adagio que dice: "puede delegar autoridad, pero no la responsabilidad." Si delega una tarea, usted aún es responsable de los resultados—de modo que debe asumir la responsabilidad si las cosas salen mal, y dar crédito a sus subordinados si las cosas salen bien. Después de todo, nada quiebra más rápido el vínculo de confianza entre el líder y los seguidores que tener un líder "al que no se le encuentra" cuando las cosas se ponen difíciles. Recuerde, la confianza es el núcleo de la relación entre el líder y el seguidor.

Suponiendo que ha dominado los nueve mandamientos previos, el último—"hay que ganarse el respeto de los subordinados"—debe ser automático. Tratar a las personas con respeto y dignidad, escuchar lo que tengan que decir, ser coherente, demostrar autocontrol, comunicarse claramente, y asumir responsabilidad de las decisiones resumen los Diez Mandamientos del Líder; su cumplimiento asegura que el líder se gane el respeto de los seguidores—y no tenga que desperdiciar tiempo exigiendo respeto. "Lo que el líder represente y crea . . . abarca los principios de guía que traen integridad y significado al liderazgo. Los líderes representan ciertos ideales y principios que pasan a ser las piedras angulares de su propio ser". (Sergiovanni, 336-7)

El liderazgo es un desafío—especialmente durante los períodos de cambio rápido. El liderazgo exitoso exige líderes que puedan reconocer las emociones mixtas que experimentan las personas como resultado del cambio, y que puedan actuar para movilizar y concentrar la energía de la gente en las cosas positivas del cambio y las acciones necesarias para que el cambio tenga éxito. Los Diez Mandamientos del Líder son las habilidades esenciales que todo líder necesita. El cambio rápido e intenso que está experimentando la Fuerza Aérea indica que esas habilidades básicas son más urgentes que nunca. La Fuerza Aérea como institución sobrevivirá. El que continúe prosperando depende de sus líderes. Depende de nosotros el dejar de centrarnos en cómo "eran" las cosas, aceptar el desafío del liderazgo y avanzar la Fuerza Aérea en el nuevo siglo.

Bibliografía

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Las ideas y opiniones expresadas en este artículo reflejan la opinión exclusiva del autor elaboradas y basadas en el ambiente académico de libertad de expresión de la Universidad del Aire. Por ningún motivo reflejan la posición oficial del Gobierno de los Estados Unidos de América o sus dependencias, el Departamento de Defensa, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos o la Universidad del Aire. El contenido de este artículo ha sido revisado en cuanto a su seguridad y directriz y ha sido aprobado para la difusión pública según lo estipulado en la directiva AFI 35-101 de la Fuerza Aérea.


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