Resumen

Actualmente, la Fuerza Aérea—junto con la mayoría en la industria—utiliza el empleo virtual en el nivel medio de la tecnología; los teletrabajadores trabajan en un nivel de sofistificación limitado por el correo electrónico y las conversaciones telefónicas. Aunque esto es ciertamente suficiente para algunas tareas, no aborda las tareas que requieren que el trabajador esté "casi" presente. Este documento explora el estado de la tecnología en la organización virtual. Concretamente, examina los modelos predominantes de trabajo virtual, los tipos de tareas adecuadas para la implementación virtual, la infraestructura requerida para apoyar los esfuerzos virtuales, y la función que pueden tener los reservistas en los servicios militares virtuales.

Deberíamos notar la fuerza, el efecto y las consecuencias de las invenciones que en ninguna parte son más manifiestos que en aquellos tres inventos desconocidos a los antiguos, es decir, la imprenta, la pólvora y la brújula. Ya que estos tres han cambiado la apariencia y el estado del mundo.

—Francis Bacon, 1620,
Novum Organum, Aphorism 129

Introducción

Hace apenas 25 años, las computadoras personales eran una novedad, la Internet un proyecto de investigación y los teléfonos celulares un sueño. En la actualidad, hay 610 millones de computadoras personales en manos de los ciudadanos del mundo.¹ La comunidad Internet abarca un estimado de 400 millones de personas en más de 200² países, y está creciendo en una razón geométrica que alcanzará la saturación en el año 2010.³ Se estima que en los próximos dos años habrán mil millones de teléfonos móviles en uso, un tremendo aumento en relación a los 450 millones de hoy.⁴

La magnitud de estas cifras nos da una idea de lo generalizado de las tecnologías de información digital; sin embargo, la verdadera importancia baconiana de estas innovaciones está en cómo han "cambiado la apariencia y el estado del mundo". Ellas han fomentado lo que el filósofo Marshall McLuhan denomina una "adopción global"⁵, la capacidad para reunir información desde cualquier lugar del planeta con la misma relativa facilidad que podemos obtenerla de nuestro alrededor. En efecto, la tecnología de computadoras y de la comunicación nos ofrece las herramientas para reducir la distancia y el tiempo: podemos acceder a la información sin importar su ubicación física, y podemos reaccionar a los acontecimientos mundiales con la misma velocidad que reaccionamos a los locales.

El aspecto transformacional de esta tecnología es la idea de que el trabajo puede separarse de la ubicación física en la que se realiza el trabajo. Los empleados no necesariamente tienen que "ir a trabajar" en el sentido de trasladarse hasta el lugar de empleo; más bien, "van a trabajar" cumpliendo una tarea en el lugar en que puedan realizar mejor el trabajo. Por ejemplo, equipado con software y hardware comercialmente disponible hoy en día, un inspector de armas en Kansas puede vigilar los eventos de un reactor nuclear en Corea del Norte, un soldado a caballo en Irak puede enviar las coordenadas geográficas de una batería antiaérea ilícita al centro de comando en un portaaviones, o un operador en Turquía puede desde su asiento volar un avión no tripulado sobre las montañas afganas.

La estrategia de separar el trabajo de una ubicación física juega un papel fundamental en la Fuerza Expedicionaria Aeroespacial, la doctrina mediante la cual la Fuerza Aérea adiestra, equipa y despliega sus recursos en tiempos de necesidad. El concepto de la Fuerza Expedicionaria Aeroespacial (EAF) reconoce que hay que balancear cuidadosamente los activos de la Fuerza Aérea, en especial en una era en que la estructura de la fuerza es relativamente pequeña. En circunstancias que requieren despliegue, una parte de la fuerza se distribuye físicamente para combatir en el lugar y la otra parte apoya la operación expedicionaria remotamente. Visto de otro modo, una parte de la fuerza es real y la otra parte es virtual.

El Surgimiento del
Trabajador Virtual

El divorcio del trabajo y la ubicación física no es algo nuevo. Cuenta la leyenda que Fidípides corrió los 40 kilómetros desde Maratón hasta Atenas para entregar instrucciones a los atenienses sobre la aproximación de un ejército invasor. Histiaeo, un griego del siglo seis antes de Cristo, colaboró a larga distancia con su yerno para frustrar la incursión de Persia en Grecia. Consciente de la seguridad, tatuó las instrucciones en la cabeza rapada de un sirviente, y lo envió cuando el cabello le volvió a crecer.⁶ Jerjes dirigió los asuntos de Persia del siglo cuatro antes de Cristo a distancia mediante comunicados enviados por un relevo de mensajeros ecuestres.⁷ Las palomas mensajeras en el siglo XIII jugaron un rol fundamental en la participación a larga distancia del Sultán de Turquía con sus ejércitos.⁸ La idea resultó ser tan duradera que la Fuerza Aérea Británica utilizó más de 16.000 palomas durante la Segunda Guerra Mundial para similares propósitos de "teleconmutación".⁹ El correo postal y, posteriormente, el telégrafo, fueron los medios principales en el siglo XIX para que los corresponsales de noticias en el campo comunicaran el trabajo a sus oficinas centrales.¹⁰ Los teléfonos se convirtieron en medios de trabajo a distancia desde 1877.¹¹

Jack Nilles, científico de la NASA que después de frustrarse con la cantidad de tiempo productivo desperdiciado por los embotellamientos de tráfico del sur de California fomentó la idea de trabajar en casa, desató una masa crítica en la década de 1970. Nilles acuñó los términos "teletrabajo" y "teleconmutación" para capturar la esencia de su filosofía:¹²

El Teletrabajo se refiere a CUALQUIER forma de sustitución de tecnologías de información ... por el traslado normal relacionado con el trabajo. Se trata de "mover el trabajo hacia los trabajadores", en lugar de mover los trabajadores hacia el trabajo.

La Teleconmutación se refiere a la variante más común de teletrabajo, en la que la tecnología de información sustituye al traslado diario. Los trabajadores que realizan telecomunicación a menudo trabajan lejos de sus oficinas principales uno o varios días por semana ... sea en su hogar, en el establecimiento del cliente o en un centro de teletrabajo. La mayor parte de teletrabajadores contemporáneos son trabajadores de teleconmutación.

La omnipresencia del correo electrónico, teléfonos y faxes ha legitimado el teletrabajo hasta el punto que han surgido nombres tales como trabajador ausente, trabajadores sin corbata, reclutadores para teletrabajo, empleado virtual, teleguerrillero, trabajador en centro de teletrabajo y activos empresariales para describir a quienes están involucrados en el trabajo a distancia.

Facilitadores del
Trabajo a Distancia

Aunque la historia ilustra la viabilidad de separar al trabajador del centro de trabajo, es casi imprudente pensar que el teletrabajo se use en un mundo moderno en rápido desarrollo para algo más que las tareas burocráticas. Estamos acostumbrados a la idea de que el trabajo a distancia se compra al precio de la rapidez, agilidad, intimidad e inmediatez. Sin embargo, al internarnos más en la "adopción global", nos damos cuenta que el trabajo a distancia se vuelve más importante. La convergencia de dos eventos clave ha dado lugar a: 1) la viabilidad de medios de comunicación "efímeros", y 2) la creación de una fuerza de trabajo del conocimiento. La primera establece la viabilidad tecnológica del trabajo a distancia; la última define las habilidades que se pueden explotar con el trabajo a distancia.

Medios de comunicación efímeros. El aforismo de McLuhan, "el medio es el mensaje", enfatiza el efecto de la tecnología de la comunicación en la estructura del gobierno, los negocios y la cultura. Señala que las "[s]ociedades siempre han sido influenciadas más por la naturaleza de los medios mediante los cuales se comunican los humanos que por el contenido de la comunicación".¹³ Es por tanto una consecuencia natural que una tecnología de comunicación que no pueda proporcionar una capacidad adecuada para el intercambio de ideas no recibirá una aceptación amplia.

Los primeros intentos del trabajo a distancia ilustran esto. Hasta el siglo XIX, la información se transmitía sobre largas distancias principalmente usando "medios durables", es decir que el contenido se codificaba en material que había que trasladar físicamente del remitente al destinatario.¹⁴

Aunque los medios duraderos tienen la gran ventaja de ofrecer el control físico sobre la información, éstos presentan dos desventajas principales. Primero, el requisito de transportar la información limita la velocidad con que se pueden intercambiar ideas. La diferencia de tiempo entre el envío y la recepción de la información depende enormemente de las distancias y los medios de transporte involucrados. Arthur C. Clarke trae a colación este tema en el contexto de la colaboración a larga distancia en el pasado remoto. "Cuando la Reina Victoria ascendió al trono en 1837, sus medios para enviar mensajes a los lugares alejados de su imperio no eran más rápidos que los que tenía Julio César, o Moisés".¹⁵ Aunque no es raro en los tiempos modernos emplear servicios de "entrega al día siguiente" para trasladar medios duraderos sobre largas distancias en menos de 24 horas, persiste el hecho de que tal diferencia de tiempo puede ser inadecuada para el trabajo a distancia en tiempo real.

Segundo, la capacidad de los símbolos escritos para expresar conceptos limita el valor del contenido de los mensajes. Los problemas inherentes a la comunicación—tales como el uso incorrecto de símbolos, uso de símbolos ambiguos o tener que comprimir la información para que entre en el medio–aumentan porque la capacidad de los involucrados en la comunicación para interactuar rápidamente disminuye significativamente por las largas distancias.

Las innovaciones que aparecieron en el siglo XIX han abierto nuevas posibilidades para la colaboración a distancia. El telégrafo, el teléfono, las microondas, la radio y las tecnologías ópticas proporcionan los recursos para transmitir información a altas velocidades con mínima participación humana. Aún es necesario trasladar de sitio en sitio la información codificada de estos medios; pero la mecánica del transporte de la información difiere de los medios duraderos. Mientras que los medios duraderos requieren personas, animales o máquinas para transferir la información; estos "medios efímeros" dependen de la física de las ondas electromagnéticas para transmitir los mensajes.

Reemplazar la física por métodos mecánicos para pasar la información de un lugar a otro nos permite emular la riqueza del contacto humano en tiempo real, cara a cara, que es tan importante para el trabajo a distancia. Específacamente, los medios efímeros proporcionan tres ventajas definidas sobre los medios duraderos: volumen, velocidad y plazo de ejecución. Dados la codificación adecuada de datos, un espectro de frecuencia adecuado y el equipo apropiado, los medios efímeros pueden trasladar grandes volúmenes de información, incluyendo cine de alta fidelidad y sonido en tiempo real. La información se transmite a la velocidad de la luz, por lo tanto la diferencia entre el tiempo de comienzo de la transmisión de la información y el tiempo de llegada a su destino es el mínimo posible. Si todas las partes que se comunican aprovechan los medios efímeros, pueden conversar e interactuar.

Esta última ventaja fue el factor decisivo para el trabajo a distancia. Los expertos afirmaron originalmente que la tecnología de difusión, como las emisiones de radio y televisión, darían lugar al pueblo electrónico global, en el que la población del mundo estaría profundamente integrada en un sistema igualitario de conocimiento. Por cierto, mientras que la información puede transmitirse por el mundo sin importar los mecanismos del transporte físico que obstaculizaban a los medios duraderos, la incapacidad de interactuar y buscar aclaración de información ambigua o incomprensible hace que los medios efímeros sean en este aspecto un poco más eficaces que los medios duraderos. Quienes reciben la información pasan a ser consumidores, no socios, en el pueblo global. La tecnología de comunicación bidireccional—experimentada primero con el teléfono y la radio, y después con la computadora—proporciona un conducto en el que la información puede fluir en dos direcciones. No fue hasta que esto se volvió factible que las ideas pudieron intercambiarse verdaderamente sobre largas distancias.

Trabajadores del conocimiento. La tecnología de la comunicación adecuada ha demostrado ser una condición necesaria para el trabajo a distancia, aunque no suficiente. La tecnología debe reconocerse como útil, y debe existir una fuerza de trabajo capaz de explotar sus capacidades.

En el siglo pasado, los bienes materiales como el acero, los automóviles, la ropa, los aviones, etc. eran los principales determinantes del valor. La habilidad y los recursos de fabricación requeridos para crear estos artículos los hizo escasos en relación a su demanda. Quien los produjera podía influir en su precio de venta y, así, establecer la base de una economía.

Históricamente, la influencia de la economía de un bien material particular estaba limitada por una región definida por circunstancias geográficas y políticas. Cada región tenía un interior dentro del cual podía realizarse con facilidad el traslado de la propiedad de los bienes materiales, y un límite a través del cual el comercio podía realizarse sólo con dificultad. El libre intercambio de conocimientos sobre los bienes se retenía principalmente dentro de su región. Por lo tanto, la información relativa a mercadeo, análisis de necesidades, publicidad, conciencia del consumidor, etc. quedaba limitada por la difusión de los bienes materiales dentro de la región. La consecuencia de esto era que el valor puesto en la información quedaba determinado por el valor económico de los bienes materiales.

La tecnología de la comunicación actual ha trastocado esta relación. Aunque el comercio en bienes materiales entre regiones aún puede ser difícil, la información puede traspasar los límites regionales. Los fabricantes de bienes materiales han abierto un público más amplio que nunca antes, aumentando el potencial para una mayor demanda de sus productos. La tecnología les da la capacidad de trabajar con clientes lejanos como si fueran clientes locales, y competir adaptando los productos para cumplir necesidades específicas. Desde la perspectiva de los consumidores, el mundo se convierte en un mercado centrado en el consumidor final; la tecnología hace posible ubicar artículos e información para satisfacer necesidades específicas e individualizadas. Así, la información determina cada vez más el valor de los productos en el mercado global.

Este poder económico de la información ha determinado que los últimos años sea conocidos como de "economía digital"¹⁶ en reconocimiento del rol evidente de la información sobre la producción, el desarrollo y la gestión de la riqueza material.

Paradójicamente—al menos en términos de la teoría económica—el suministro en constante aumento de información accesible a través de la tecnología moderna no significa que el valor de la información esté disminuyendo. Más bien, su valor está aumentando debido a la escasez de tiempo y recursos requeridos para encontrar información útil a partir del volumen global de la información.

Quienquiera que haya tratado de encontrar información en la Internet ha experimentado esto. Realizar una búsqueda de algo aparentemente tan inocuo como un cálculo aproximado del número de páginas web existentes es abrumador. Usando el término, "número de páginas web", uno de los populares motores de búsqueda en web¹⁷ arroja más de 14.000 resultados. "Demografía Internet" produce 5.000 resultados; "Estadísticas de páginas web" rinde 4.000 resultados, y así sucesivamente. Una persona con formación en técnicas de búsqueda tardó aproximadamente dos horas en encontrar una estadística de una fuente seria que se pudiera correlacionar con otras dos fuentes como mínimo.

La tecnología de la comunicación ha creado un nuevo sector en la industria: los trabajadores del conocimiento.¹⁸ Tal como la comunidad de fabricación que convierte los materiales naturales sin procesar en bienes utilizables, este sector explota enormes cantidades de datos en la búsqueda de información utilizable. Trabajadores experimentados buscan, recopilan, extraen, interpretan, divulgan, etc. la información considerada útil. Debido a la naturaleza de la materia prima con la que trabajan, los trabajadores del conocimiento no necesariamente tienen que ubicarse físicamente con el consumidor de sus productos.

Obstáculos para
el Trabajo a Distancia

A pesar de su potencial, el trabajo a distancia tiene importantes detractores. Una encuesta de una Oficina de Administración de Personal¹⁹ identificó una serie de barreras para el teletrabajo dentro del gobierno de los Estados Unidos. Los principales temas giraron en torno a 1) las vulnerabilidades introducidas al permitir acceso a los servicios de red y datos desde fuera de los límites físicos de una organización; 2) la confiabilidad y utilidad del software y hardware que apoyan el teletrabajo; 3) la capacidad de los gerentes para supervisar los esfuerzos de trabajo, hacer cumplir las normas de desempeño y evaluar a los trabajadores; 4) la capacidad de los trabajadores para que los traten imparcialmente, permanecer informados, mejorar sus destrezas y participar de manera significativa. El sector comercial da cuenta de inquietudes similares.^20,21,22

Sin duda, el teletrabajo esta en su infancia. Esto se vuelve más evidente al examinar las normas del teletrabajo de las organizaciones. Un ejemplo típico es AFI 36-8002, Pautas del trabajo a distancia para los reservistas de la Fuerza Aérea y sus supervisores. Esta norma exige que los trabajadores a distancia entren en un acuerdo de tipo contrato con su supervisor. Deben designar los elementos entregables, los cronogramas, los mecanismos de reporte, los equipos, las fuentes de financiamiento, etc., y el acuerdo debe ser ratificado por el supervisor y otras autoridades designadas. El acuerdo tiene el efecto de proteger al empleador y mantener un estricto control sobre el trabajador a distancia. Al hacerlo, se asume que el trabajo puede ser determinado con precisión por anticipado y que sus resultados pueden ser controlados estrictamente, ambas son tareas difíciles de realizar si la naturaleza del trabajo es abstracta o imprevisible. Es apropiado para especificar tareas bien definidas, pero desalienta plazos de ejecución rápidos, trabajo a demanda y trabajos imprevistos.

Al igual que la mayoría de las organizaciones que permiten el trabajo a distancia, AFI 36-8002 trata sobre las reglas bajo las cuales los trabajadores a distancia pueden trabajar lejos de su lugar de servicio, pero no fomenta ninguna política doctrinaria sobre cómo se debe usar el trabajo a distancia para beneficio de toda la organización. A falta de una estrategia global, la misma política de trabajo determina, de forma predeterminada, cómo se percibe y utiliza el trabajo a distancia. En este caso, el gran énfasis en controlar las acciones del trabajador significa que los trabajadores a distancia deben realizar tareas que se puedan definir por adelantado y tener resultados de corto plazo cuantificables.

Las barreras destacadas en el estudio de la Oficina de Administración de Personal y en otros son muy reales; aunque, son tácticas. La barrera más importante es la ausencia de una filosofía coherente sobre el rol del trabajo a distancia en la misión de una organización.

Nacimiento de
la Organización Virtual

A pesar de las desventajas, la importancia del trabajo a distancia puede verse en la industria. El mundo empresarial se ha dado cuenta desde hace tiempo que la ventaja competitiva—en efecto, a menudo la esencia misma de la supervivencia—depende de servir a una base de clientes en tantos lugares como sea posible. Ha captado rápidamente las lecciones de que la información es una mercancía económica viable y que la emergente profesión de trabajadores del conocimiento son los "guardianes de la información". Al confiar en la interconectividad para la competitividad global, también reconoce que el alcance global es el requisito para responder rápidamente a las necesidades del cliente.

Esta necesidad de agilidad ha hecho que gran parte del sector comercial reformule los modelos empresariales fundamentales, es decir, "la arquitectura básica de una empresa, específicamente cómo desplegar los recursos relevantes (no sólo dentro de sus propios límites) para crear valor diferenciado para sus usuarios".²³ Los modelos empresariales en la última mitad del siglo pasado fueron predominantemente verticales. Una empresa llevaba a cabo todas las funciones posibles dentro de sus plantas—o entre una alianza permanente de empresas—en lugar de incurrir los costos y riesgos de trabajar con elementos externos en las funciones empresariales críticas. Por ejemplo, un fabricante de computadoras personales que trabaja dentro de un mercado vertical tendría plantas para fabricar las diversas piezas de las computadoras, y plantas para ensamblar las piezas, cargar el software, comercializar las computadoras, prestar servicio de atención al cliente, formular nuevos modelos, etc.

En contraste, una tendencia entre las organizaciones contemporáneas es despojarse de los modelos verticales en favor de los que aprovechan la tecnología de la comunicación y el conocimiento. Los nuevos modelos, llamados "virtuales", recomiendan tener un grupo mínimo de funciones "básicas" dentro de los límites de la empresa, y asociarse con organizaciones externas a medida se presente la necesidad. Esto sugiere que las organizaciones son dinámicas por naturaleza: se vuelven coaliciones, formando sociedades para realizar actividades empresariales específicas y reemplazan esas sociedades con otras conforme cambian las necesidades empresariales. De esta manera, las organizaciones pueden adaptarse para satisfacer las necesidades del cliente. También tienen el potencial de distribuirse físicamente, aprovechando las tecnologías de comunicación dominantes de la actualidad.

La organización virtual se ha hecho más factible por la economía digital. Por necesidad, las economías manufactureras tenían que organizarse alrededor de una ubicación física para minimizar los costos de acarreo de materiales. El cambio hacia una economía basada más en conocimientos y servicios elimina esta restricción. La tecnología de comunicación permite que las compañías combinen grupos de trabajadores sin importar su ubicación.

Pocas empresas operan en un modo virtual puro que conecte a los trabajadores en una organización lógica carente de infraestructura física. Los fracasos de la industria punto.com mostraron, en parte, la inmadurez de las organizaciones exclusivamente virtuales. En su lugar, la industria ha buscado combinar el mundo convencional de los activos físicos y el cibermundo del comercio electrónico. Las denominadas empresas de "ladrillos y clics" representan una combinación única de prácticas empresariales convencionales y tecnología, que hace apenas una década no era posible. Las empresas que venden productos bajo el modelo "ladrillos y clics" se apoyan en los servicios convencionales y en línea para llegar a los clientes. "Ladrillos" se refiere a las construcciones físicas tradicionales donde se almacenan los bienes y donde las personas compran; "clics" simboliza el sonido del ratón de una computadora al realizar transacciones a través de la Internet. El resultado final es el mismo: un cliente compra un artículo. La diferencia está en cómo, dónde y cuándo el usuario realiza la compra.

Los negocios de "ladrillos y clics" en la industria de servicios y fabricación adoptan un modelo análogo. Los "ladrillos" son la infraestructura de edificios, oficinas, tiendas, etc. en las que realizan los negocios frente a frente. Los "clics" son empleados fuera de la planta, contratistas y socios empresariales con quienes colaboran para lograr las metas empresariales utilizando la conexión de red electrónica.

Independientemente del contexto empresarial, el componente "ladrillos" proporciona un medio de trabajo en el contexto de persona a persona necesario para resolver temas complejos, y el componente "clics" busca construir una comunidad empresarial de apoyo. Típicamente las organizaciones que usan el método "ladrillos y clics" albergan la autoridad decisoria de la empresa en la parte "ladrillos" y establecen asociaciones dinámicamente con trabajadores del conocimiento, clientes y proveedores como la parte de "clics".

La Fuerza Aérea Virtual

Las mismísimas fuerzas—alcance global, economía de información, trabajadores del conocimiento—que determinan que el mundo empresarial adopte componentes virtuales también influencian el trabajo en los servicios militares.

El fin de la guerra fría señaló un cambio importante en la aplicación de la fuerza militar, especialmente en la forma en que se administraban los recursos de la Fuerza Aérea. Anteriormente, la filosofía predominante de administración de fuerzas era poner partes del globo bajo la protección de comandos regionales. Cada comando tenía una dotación de personal y equipo para manejar un grupo de amenazas identificadas específicas dentro de su espacio geográfico general.

El interés público reflejó este principio de amenazas globales discretas. El peligro potencial presentado por la Unión Soviética eclipsó las numerosas amenazas menores alrededor del mundo. El derrumbe de la Unión Soviética eliminó el "enemigo" predominante, y se desvaneció el interés popular en los servicios militares en gran escala; sin embargo, los militares se encontraban aún enfrentados con antagonistas menos notorios. La Fuerza Aérea, en particular, fue desplegada continuamente en múltiples conflictos, pero con menos dinero, personal y bases que nunca antes.

El concepto de Fuerza Expedicionaria Aeroespacial (EAF) realineó la estructura de las fuerzas para acomodarse a esta nueva realidad. Aceptando la premisa de que la Fuerza Aérea ya no puede permitirse el lujo de ser la presencia dominante permanente de la era de la guerra fría, adoptó una postura expedicionaria capaz de adaptar la estructura de la fuerza para satisfacer una necesidad particular y despachar esa fuerza rápidamente por períodos relativamente cortos de intensa actividad.

En el sentido más abstracto, la EAF describe a la Fuerza Aérea como un servicio que tiene elementos de fuerza y elementos de infraestructura. Los elementos de fuerza constan de personal, equipo y aviones que responden rápidamente a las situaciones de crisis y satisfacen los compromisos militares diarios; los elementos de infraestructura proporcionan las funciones de comando y control necesarias para planear, coordinar, evaluar y dirigir las operaciones de los componentes combatientes.

En el núcleo de la filosofía de la EAF se encuentra el concepto de que los elementos de fuerza e infraestructura se forman según las peculiaridades de una misión específica y después se despachan para ejecutar esa misión. Además, permite que las expediciones así creadas puedan cambiar mientras operan para encarar las necesidades de las circunstancias a la mano, ofreciendo así la dinámica para enfrentar desde contingencias de pequeña escala hasta grandes guerras.

Este requisito de dinamismo impone en la Fuerza Aérea un despliegue fluido de recursos, que depende de activos que no necesariamente están situados físicamente. En esencia, la EAF ha creado una fuerza militar que opera usando un modelo virtual: la estructura y colocación de recursos cambian para satisfacer las necesidades de las circunstancias a la mano. Cuando se emplea el poderío aéreo, se hace en un entorno altamente interconectado, independientemente de la ubicación física. Empleando activos físicos coordinados con redes de comunicación, la EAF ha avanzado el concepto de "ladrillos y clics" un paso más ... a "jets y redes".

Apoyo a Distancia (Reachback)
mediante la Virtualidad

La EAF no está exenta de los costos logísticos. Las expediciones creadas así son, por definición, un subconjunto desconectado físicamente de la fuerza total. Ponen en avanzada una presencia suficiente para enfrentar las necesidades previstas, pero tienen la capacidad de echar mano de elementos organizacionales a distancia para apoyo.
La doctrina de apoyo a distancia (reachback) se define como²⁴

El proceso de obtener productos, servicios, y aplicaciones o fuerzas, equipos o material de las organizaciones de la Fuerza Aérea que no están desplegadas en avanzada (AFDD 2, AFDD 1-2). Esta capacidad permite que los comandantes obtengan o coordinen apoyo desde unidades no situadas físicamente con la fuerza de avanzada. Aprovechando los avances en la tecnología de comunicaciones, las capacidades de apoyo a distancia hacen posible utilizar activos y organizaciones del CONUS o basados en retaguardia para realizar diversas funciones en apoyo de las operaciones de la AEF. El uso efectivo del apoyo a distancia reducirá el número de personal y la cantidad de equipos que se despliegan al Área de responsabilidad (AOR), reducirá los requisitos de puente aéreo y apoyo, e impactará positivamente en la capacidad del comandante para proteger la fuerza desplegada. Se predica el apoyo a distancia en las comunicaciones globales, la movilidad global rápida y las capacidades de reabastecimiento en tiempo definido.

El apoyo a distancia depende de dos elementos: Las fuerzas de retaguardia deben tener la capacidad de asistir a las fuerzas de avanzada; y ambas fuerzas deben poder comunicarse entre sí. El apoyo a distancia no es posible si falta uno de los dos componentes, y su efectividad queda limitada por el más débil de los dos. En efecto, la "magnitud" del apoyo a distancia queda determinada por lo bien preparados que estén los dos elementos para complementarse entre sí. Las fuerzas de retaguardia que sean capaces de proporcionar apoyo y estén equipadas para aprovechar al máximo las líneas de comunicación tienen mayor probabilidad de éxito que las fuerzas que consideren el apoyo y las comunicaciones como actividades independientes y separadas.

Bases del Trabajo Virtual

Tradicionalmente, el apoyo a distancia se ha asociado con situaciones de fuerzas desplegadas en acción; sin embargo, la tecnología moderna convierte el apoyo a distancia en una herramienta que también se puede utilizar en tiempos de paz. Vista como una filosofía de colocar la destreza donde se necesite, el apoyo a distancia es el modelo empresarial para configurar y gestionar los componentes virtuales de los servicios militares. Pasa a ser, en efecto, en el método guía para ordenar los recursos y conectarlos con las necesidades operativas.

La visión de disponer de un grupo grande de "aviadores virtuales" que se puede utilizar con mínimo aviso independientemente de la ubicación tiene significado doctrinario para los planificadores de fuerzas, y es cada vez más posible con la tecnología actual. Aunque el aviador virtual ideal como un ayudante holográfico que vemos en las películas de ciencia ficción está fuera de nuestro alcance, podemos imaginar el servicio virtual según un espectro de capacidades. En el extremo inferior, el aviador virtual trabaja en un lugar remoto y se comunica mediante correo postal. Esto nos recuerda los días de comienzos del último siglo, en que las actividades empresariales se conducían casi exclusivamente por correspondencia. El aviador virtual en el rango de tecnología intermedia trabaja fuera de línea, pero se comunica por correo electrónico y teléfono. Normalmente la "teleconmutación" conlleva esta forma de tecnología. Los aviadores virtuales que trabajan en el extremo superior de la tecnología usan las herramientas de la Internet de alta velocidad y videoconferencias para lograr sus tareas. El trabajo en este extremo del espectro se distingue porque se realiza en línea y en tiempo casi real. Se percibe que el aviador virtual casi está presente físicamente. En tal entorno, el aviador virtual puede dirigir reuniones cara a cara desde un lugar remoto, manipular equipos, etc.

Mientras que entender el trabajo a distancia es intuitivamente simple, su realización es bastante compleja. Requiere consideración cuidadosa de cuatro elementos: lugar, tiempo, capacidad y participación. El Lugar se refiere a la colocación física de quien realiza el trabajo en relación al cliente; el tiempo se refiere a la sincronización entre el consumidor y el productor del trabajo; la capacidad se refiere al grado en que el trabajo virtual debe parecerse al trabajo en sitio  y la participación se refiere al número de partes involucradas en el producto del trabajo. El beneficio máximo que se puede derivar del trabajo virtual depende de qué tan bien puedan la tecnología y la cultura dentro de una orgaización alinear estos elementos. Un desfase entre cualquiera de los cuatro medios implica una mayor inversión de energía para producir trabajo igual en valor al producido cuando hay un equilibrio óptimo. Dicho de otro modo, el costo, el tiempo, la frustración y los gastos burocráticos asociados con el trabajo virtual eclipsan el valor del producto del trabajo mismo en un entorno que usa un modelo virtual adaptado deficientemente.

Modelo Virtual de Base

Ellis y otros²⁵ señalan que la infraestructura organizacional que ponemos a disposición para apoyar un modelo de trabajo virtual depende de la relación entre tiempo y lugar. En particular, sugieren que los mecanismos que usamos para comunicarnos en un entorno de trabajo se basan en dónde se realiza el trabajo en relación a dónde se utiliza, y cuándo se realiza el trabajo en relación a cuándo se utiliza (ver la Figura 1). Aunque su trabajo abordó el apoyo de software para grupos de trabajo colaborativo, sus ideas pueden resumirse en el concepto más general del trabajo virtual.

El cuadrante Mismo lugar—Mismo tiempo de la figura 1 describe las demandas de comunicación del lugar de trabajo tradicional. La gente trabaja al mismo tiempo y están colocados físicamente; en consecuencia, intercambian información cara a cara. Operan de manera sincronizada, es decir, la interacción tiene lugar al mismo tiempo, y esa información se intercambia en una secuencia acordada de antemano. El ancho de banda en tal entorno es rico porque las partes pueden establecer conceptos usando una mezcla de comentarios verbales, señales visuales, símbolos trazados, pistas no verbales, etc. La inmediatez del intercambio facilita la adaptación rápida de la transmisión de información a la situación. Debido a que este cuadrante representa el conjunto más completo de condiciones para la comunicación, se usa como el estándar contra el que se compara el trabajo virtual. El objetivo último de un lugar de trabajo virtual es reflejar este cuadrante.

El cuadrante Mismo lugar—Diferente tiempo de la Figura 1 ilustra el siguiente nivel de complejidad más allá de la comunicación cara a cara. Aquí, el entorno de trabajo proporciona una ubicación física común donde los trabajadores están distanciados por el tiempo. Por ejemplo, las organizaciones que dependen del trabajo por turnos caen en esta categoría. Los trabajadores comparten un lugar común de empleo pero realizan trabajo en momentos diferentes del día. En casos extremos, especialmente en proyectos grandes que se dividen en fases distintas, los trabajadores pueden estar distanciados por semanas o meses. La interacción sincrónica no es posible entre turnos porque los turnos no operan simultáneamente; más bien, el trabajo avanza asincrónicamente, produciéndose los productos del trabajo en momentos diferentes y, potencialmente, a una velocidad diferente a la que se consumen. Debido a que el modelo Mismo lugar-Diferente tiempo opera en un lugar físico común, su infraestructura de comunicación de apoyo no tiene que preocuparse tanto con el transporte de los productos del trabajo como lo hace con la coordinación del trabajo.

Las nociones convencionales de trabajo a distancia comienzan a entrar en el cuadro cuando se considera la mitad inferior de la Figura 1. El cuadrante inferior izquierdo, el modelo Diferente lugar—Mismo tiempo, describe la situación en que el trabajo se realiza simultáneamente en lugares físicos diferentes. Debe haber mecanismos de comunicación a disposición para sincronizar el intercambio de información y moverla de un lugar a otro.

La infraestructura de comunicación necesaria para apoyar este método depende de la capacidad requerida, es decir, el grado en que es similar al modelo Mismo lugar—Mismo tiempo. Una tecnología relativamente rudimentaria puede proporcionar una aproximación gruesa del modelo Mismo lugar—Mismo tiempo; aunque que para equiparar con fidelidad la situación Mismo lugar—Mismo tiempo se requiere de una tecnología compleja.

Por ejemplo, los teléfonos y las radios implementan una forma cruda del modelo virtual Diferente lugar-Mismo tiempo. Los productos del trabajo se transportan mediante la voz, y la sincronización se realiza mediante el intercambio de palabras habladas. Aunque la interacción ocurre en tiempo real usando equipos comunes, la comunicación se limita sólo a la información que se puede transferir mediante la voz. En contraste, la videoconferencia bidireccional permite un modelo virtual bastante elaborado. Ofrece capacidades de comunicación comparables a la interacción cara a cara. Provista del ancho de banda suficiente y las herramientas apropiadas, una persona puede desde un lugar manipular equipos en otro lugar, como un piloto virtual vuela un avión real o un mecánico virtual opera un robot remoto que repara una pieza de maquinaria. Tal modelo virtual ofrece la ventaja de estar "casi" presente, pero se implementa al precio de tecnología especializada y costosa.

El modelo virtual restante, Diferente tiempo—Diferente lugar, representa lo que es tal vez el enfoque más común al trabajo virtual. A veces el trabajador virtual—especialmente el trabajador del conocimiento—se coloca en un entorno Mismo tiempo—Diferente lugar con el fin de intercambiar información en tiempo real, pero tales eventos sirven más como puntos para sincronizar el trabajo que como situaciones de largo plazo. Más bien, el trabajador pasa más tiempo realizando tareas en un modo "desconectado", comunicándose de manera asincrónica con el consumidor del trabajo. Como en el modelo anterior, la capacidad determina el nivel de tecnología necesaria para ejecutar el trabajo. Las funciones típicas asociadas con el trabajo a distancia—por ejemplo, identificar las necesidades de trabajo, aclarar los requisitos, proporcionar actualizaciones de estado, entregar información, etc–se pueden lograr con herramientas de baja intensidad tales como correo electrónico, pizarras electrónicas y aplicaciones de transferencia de archivos. Una presencia "casi presente" puede apoyarse mediante video continuo a demanda y software para grupo de trabajo colaborativo.

Modelo Virtual Ampliado

Aunque el modelo de Ellis y otros, en la Figura 1, describe la relación entre tiempo y lugar, ofrece poco detalle sobre las complejidades que surgen cuando participan múltiples personas. La Figura 2 amplía la taxonomía para incluir una dimensión de participación que describe el efecto del número de participantes en el trabajo virtual. Este elemento adicional describe las funciones de comando y control que deben implementarse para realizar trabajo virtual útil. Ilustra que al tratar con múltiples trabajadores virtuales que producen trabajo para múltiples clientes se debe utilizar un mecanismo de toma de decisiones empresariales más complejo que cuando se trata con un solo trabajador que sirve a un solo cliente.

Los entornos de trabajo que involucran un solo productor de trabajo y un solo consumidor del trabajo correspondiente requieren la menor cantidad de comando y control. Existe una relación de 1 a 1 en la que se hacen las decisiones y los compromisos entre el productor y el consumidor. Aunque el productor o el consumidor pueden representar cada uno un grupo más grande que requiere la coordinación de sus actividades, la definición de la relación 1 a 1 es tal que el productor y el consumidor son responsables ante ellos mismos y no ante los miembros del grupo del otro. Tener la capacidad de interactuar—es decir, intercambiar información, buscar aclaración cuando sea necesario, tomar decisiones, realizar compromisos, etc—es por tanto la condición necesaria para ejecutar una relación de trabajo significativa, independientemente del cuadrante en que se encuentre el participante.

La disposición AFI 36-8002 mencionada anteriormente implementa un modelo de trabajo virtual 1 a 1 del tipo Diferente tiempo—Diferente lugar. Sus reglas establecen una relación bipartita entre reservista y supervisor. En la publicación está implícita la designación del reservista como el productor del trabajo y el supervisor como el consumidor del trabajo. Tanto reservista como supervisor acuerdan qué trabajo se debe producir, y cómo interactuarán entre ellos.

El concepto de participación 1 a 1 no tiene que limitarse a personas. Un piloto que controla un avión único mediante control remoto es un ejemplo de un modelo virtual 1 a 1 del tipo Diferente lugar—Mismo tiempo. El piloto determina lo que hace un único vehículo; el vehículo responde a los comandos de un único piloto.

Los requisitos de comando y control se vuelven cada vez más delicados a medida que entran más participantes en el cuadro virtual. En las condiciones "1 a n", un trabajador único produce trabajo destinado para varios consumidores. Esto abre la puerta a la posibilidad de múltiples, y tal vez conflictivos, requisitos de trabajo que se deben satisfacer, así como también problemas que se deben afrontar después del despliegue. Esto requiere no sólo que el productor pueda interactuar con los consumidores, también que el productor pueda manejar los requisitos y los productos del trabajo. La infraestructura del trabajo debe incluir apoyo para gestión de configuración donde los consumidores se ponen de acuerdo sobre los requisitos del trabajo, validan los cambios al trabajo y realizan inventario de los productos del trabajo.

La participación "1 a n" es un escenario común en el desarrollo de software. Generalmente los ingenieros escriben software en un lugar diferente de sus clientes, y también asincrónicamente separados de ellos. Los proyectos de desarrollo pueden tener muchos clientes, todos los cuales desean que el software resultante satisfaga sus necesidades únicas. Los cambios a los requisitos funcionales complican la tarea de los ingenieros, al igual que el proceso de buscar consenso de los consumidores para dar prioridad a la corrección de los defectos del software. Estos proyectos implementan generalmente un modelo Mismo lugar-Mismo tiempo o Diferente lugar—Mismo tiempo al trabajar con los consumidores en asuntos críticos, después se apoyan en un modelo Diferente lugar—Diferente tiempo para las operaciones diarias. No obstante, la participación "1 a n" exige la capacidad de interactuar con los consumidores y la capacidad de controlar las configuraciones.

El entorno "n a n" demanda un nivel de sofisticación superior a la participación "1 a n". El equivalente virtual de un grupo colaborativo, este modelo involucra múltiples trabajadores creando productos que serán usados por múltiles consumidores. Como en los modelos de participación previos, se necesita la capacidad del productor y consumidor de interactuar para asegurar que se cree el producto correcto, y se necesita el apoyo de gestión de configuración para coordinar las múltiples fuentes de requisitos del trabajo. Debido a que se involucra de manera simultánea a múltiples productores y consumidores, este modelo también requiere control de piso, el mecanismo parlamentario que designa quién puede proporcionar información en cualquier instante. El desafío es coordinar los esfuerzos de los productores y consumidores que operarían en una variedad de modelos de trabajo, y que tendrían diferentes niveles de prioridades en la recepción de control del piso.

La conferencia de varias vías es un ejemplo típico de un modelo "n a n" en uso hoy. Realizada en una configuración Diferente lugar—Mismo tiempo, tales conferencias incluyen dos o más partes distantes físicamente que se comunican por enlaces de video, sonido o datos. El que preside la conferencia cede el "piso" a otros participantes según reglas de orden especificadas. Habiendo obtenido el piso, un participante puede compartir información. Siguen la discusión y las decisiones, pero lo hacen bajo la dirección de quien preside y se siguen procedimientos definidos. Quien preside puede ser una persona real, o un programa que negocia la inclusión de los participantes.²⁶

Durante la pasada década surgió un género de herramientas de software, conocidas como "groupware" para apoyar los modelos de trabajo Diferente lugar—Diferente tiempo. Por regla general, estas herramientas implementan el equivalente electrónico de un tablero de anuncios. Los miembros del grupo interactúan pegando información en los tableros de anuncios de la "discusión". La información expuesta se rotula con identificadores que indican la fuente, el tiempo y la prioridad de la información, proporcionando así un control rudimentario del piso. Se logra la gestión de configuración proporcionando apoyo para proponer y votar en las decisiones; y el control de configuración se logra colocando información y productos de trabajo en un tablero de anuncios "referenciado" después que se ponen de acuerdo.

Escenario: El Reservista Virtual

La tendencia en los últimos años ha sido de recortar en lo posible el tamaño de la fuerza en servicio activo, usando personal de reserva (incluyendo la Guardia Nacional y la Reserva de la Fuerza Aérea) y contratistas como un grupo grande de recursos adicionales del cual echar mano cuando las necesidades militares superan lo que el servicio activo puede proveer. De forma procedimental, se considera que estos recursos están en uno de dos estados: trabajando dedicados a sus empleos diarios, o desplegados por parte de los servicios militares. El concepto de reservista virtual abre la posibilidad de usar los talentos de los reservistas sin tener que desplegarlos. Se asignarían a una unidad de servicio activo para proporcionar un servicio específico, pero posiblemente lo harían desde un lugar separado.

Obviamente, algunos deberes requieren que los reservistas estén en el lugar; no obstante, no es necesario en todos los casos. Además, surgen situaciones cuando es ventajoso "prestarse" un reservista, especialmente si ese reservista tiene destrezas que son raras o se necesitan por un corto período de tiempo. Además de los reservistas de unidad y de las Reservas de Aumento (Augmentees) de Movilización Individual, podría surgir un tercer tipo de reservistas, el reservista virtual, quien tiene destrezas especializadas que se pueden usar en tiempos de necesidad pero que no desean participar en actividades de adiestramiento de las reservas regulares.

¿Qué tipo de servicio podrían realizar los reservistas virtuales? Tapscott ofrece una explicación de las actividades de larga distancia que pueden ser apoyadas con la tecnología actual o en el futuro:²⁷

•Proporcionar cuidado de la salud
•Manipular maquinarias
•Desarrollar ideas
•Ejecutar procesos
•Diseñar artículos
•Fabricar y mercadear bienes

También podríamos añadir a la lista servicios legales, servicios de consultoría técnica, sesiones de solución de problemas de "trabajos con poca regulación", etc.

Dada la variedad de actividades, los reservistas virtuales podrían ser asignados a unidades de servicio activo específicas, o podrían ser recursos "de préstamo" que se utilizan cuando se necesitan. La primera puede proporcionar una reserva estable y confiable a las unidades; la última podría ser usada para resolver problemas especiales.

Conclusión

En este momento del tiempo el aviador virtual es una rareza, una idea intrigante. Muy pocos considerarían seriamente ir a la batalla o emprender un proyecto de tiempo de paz de ritmo acelerado si el éxito depende totalmente en trabajadores virtuales. La infraestructura predominante de comunicación en uso hoy no puede apoyar trabajo de calidad del tipo Mismo tiempo—Mismo lugar más allá de la tecnología de baja intensidad como correo electrónico y transferencia de archivos;²⁸ y, la cultura de trabajo dentro de las organizaciones tradicionales considera el trabajo virtual con desconfianza.²⁹ Afortunadamente, también, muy pocos impulsarían el concepto de aviador virtual hasta el punto de "teleguerra" donde el combate pasa a ser un ejercicio indirecto conducido desde un entorno estéril y seguro. El hacerlo eliminaría la cruda realidad, que es necesaria para mantener nuestro sentido de humanidad bajo control. En resumen, la fuerza aérea virtual aún está en su infancia ... y en cierto modo debe permanecer así.

Sin embargo, de alguna forma el aviador virtual se convertirá en el impulsador del movimiento de la Fuerza Aérea hacia la denominada "fuerza de combate centrada en redes". En oposición a la Fuerza Aérea del pasado donde los elementos organizacionales eran componentes autónomos, discretos, la visión de la "nueva" Fuerza Aérea es un paquete de fuerza cuyos elementos organizativos pueden ensamblarse ágilmente para satisfacer las necesidades operativas. Además, esta visión demanda que los componentes organizativos actúen como un todo orgánico, capaz de responder a una única unidad en base a las capacidades de las partes individuales.³⁰

Los eventos recientes en Irak demuestran que el concepto de la Fuerza Expedicionaria Aeroespacial convierte a la Fuerza Aérea en un servicio militar virtual, pero sólo en la medida que pueda ensamblar una fuerza de combate a partir de bloques de base organizacionales relativamente grandes. El próximo paso lógico es tener la capacidad de moldear una fuerza de combate conectando unidades organizativas pequeñas–tal vez, incluso una sola persona..

Notas:

1. Unión Internacional de Telecomunicaciones. 2003. "Indicadores Internet: Hosts, Usuarios y Números de Computadoras Personales". World Telecommunication Indicators Database. Citada el 23 de mayo de 2003. Disponible en http: //www.itu.int/ITU-D/ict/statistics.

2. Agencia Central de Inteligencia. 2002. "Field Listing–Internet Users. (Lista de campo: Usuarios de Internet)" The World Factbook 2002. Citado el 23 de mayo de 2003. Disponible en http://www.cia.gov/cia/publications/ factbook/.

3. Neilsen/Netratings. 2001. "Global Internet Trends. (Tendencias Globales en Internet)" Citada el 6 de agosto de 2002. http://www.nielsen-netratings.com/.

4. Noticias de los teléfonos móviles. 2002. Cellular Phone News. Citada el 12 de noviembre de 2002. Disponible en http://www.cellularphonenews.com/ebook/over view.html.

5. McLuhan, M. 1964. Understanding Media (Entendiendo los Medios de Comunicación). MIT Press (reimpresión de 1995).

6. Neal, H. 1960. Communication: From Stone Age to Space Age. (Comunicación: De la Edad de Piedra a la Edad Espacial) New York: Julian Messner, Inc. pág. 119.

7. Holzmann, G. y B. Pehrson. 1994. "The Early History of Data Networks. (La Historia Inicial de las Redes de Datos.)" Citada el 10 de enero de 2003. Disponible en vvv.it. kth.se/docs/early_net/ch-2-1.1.html.

8.Neal. 1960. p. 117.

9. Centro para la Historia de las Comunicaciones Telegráficas Internacionales. "The Flying Telegraph, Pigeons at War. (El Telégrafo Volante, Palomas en la Guerra.)" Citada el 15 de febrero de 2003. Disponible en http:// www.porthcurno.org.uk/news/pigeons.html.

10.Stephens, M. 2003. "History of Newspapers. (Historia de los Periódicos)" Citada el 20 de junio de 2003. Disponible en www.nyu.edu/classes/stephens.

11 .Shipside, S. 2002. Flexible and Virtual Working (Trabajo Flexible y Virtual). Oxford: Capstone Publishing. pág. 14.

12. Nilles, J. 2003. "Teleworking and Telecommuting– What Are They? (Teletrabajo y Teleconmutación—¿Qué son?)" Citado el 6 de junio de 2003. Disponible en www.hr bookmark.com/CoverStory/cover081599.shtml.

13. McLuhan, M. 1967 The Medium is the Message (El Medio es el Mensaje). New York: Penguin.

14. Innis, H. 1950. Empire and Communication (Imperio y Comunicación). London: Oxford Clarendon. p. 7.

15. Clark. A. 1992. How the World Was One: Beyond the Global Village (Cuando el Mundo era Uno: Más Allá del Pueblo Global). New York: Bantam Books. pág. 3.

16. Tapscott, D. 1995. The Digital Economy: Promise and Perils in the Age of Networked Intelligence (La Economía Digital: Promesa y Peligros en la Edad de la Inteligencia en Red). McGraw-Hill. pág. 6.

17. www.google.com.

18.Drucker, P. 1969. The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society (La Edad de la Discontinuidad: Pautas para Nuestra Cambiante Sociedad). New York: Harper & Row.

19. Oficina de Administración de Personal de los Estados Unidos. 2002. The Status of Telework in the Federal Government (El Estado del Teletrabajo en el Gobierno Federal). Sección V. Administración General de Servicios de los Estados Unidos. Citado el 6 de junio de 2003. Disponible en www. telework.gov.

20. Telework Connection. 2003. "Disadvantages of Telecommuting (Desventajas de la teleconmutación)." Citado el 6 de junio de 2003. Disponible en www.telework- connection.com/disadvantages.htm.

21. Johnson, N. 2001. Telecommuting and Virtual Offices: Issues and Opportunities (Teleconmutación y Oficinas Virtuales: Problemas y Oportunidades). Hershey PA: Idea Group Publishing.

22. Jackson, P. y J. van der Wielen. 2002. Teleworking: International Perspectives: From Telecommuting to the Virtual Organisation (Teletrabajo: Perspectivas Internacionales: De la Teleconmutación a la Organización Virtual). London: Routledge.

23. Tapscott, D. 2003. "Rethinking Strategy in a Networked World (Repensando la Estrategia en un Mundo Conectado en Red)." Strategy + Business, Edición No. 24. pág. 5. Disponible en http://www.dontapscott.com/Strategy& Business2.pdf.

24. USAF, Aerospace Expeditionary Force Planning (Planeamiento de la Fuerza Expedicionaria Aeroespacial). Directiva de la Fuerza aérea No. 10-400, 16 de octubre de 2002. pág. 82.

25. Ellis, C., S. Gibbs y G. Rein. 1991. "Groupware: some issues and experiences (Goupware: algunos problemas y experiencias)." Communications of the ACM 34, 1, páginas 39-58.

26. Chang, C., L. Cai, F. Quek. 1998. "On Formal Meetings for Net—centric Web—based Computing. (Acerca de las Reuniones Formales para Computación Centrada en Red y Basada en Web)" Proceedings of the International Symposium for Internet Technology. páginas 35-40.

27. Tapscott. 1995. páginas 125-157.

28. Oficina de Administración de Personal de los Estados Unidos. 2002. Final Report on Technology Barriers to Home—Based Telework (Informe Final sobre Barreras Tecnológicas al Teletrabajo Basado en el Hogar). Administración General de Servicios de los Estados Unidos. Citado el 20 de junio de 2003. Disponible en www.telework.gov/IT_Report.

29. Grenier, R. y G. Metes. 1995. Going Virtual (El Cambio a Virtual). Prentice Hall.

30. USAF. 2002. "Air Force Vision 2020 (Visión de la Fuerza Aérea para el 2020)." citado el 30 de mayo de 2003. Disponible en www.af.mil/vision.

El deseo de lograr territorios más extensos, de conquistar o aterrorizar a los estados vecinos, de sobrepujarlos en las artes o en las armas, es un deseo fundado en el prejuicio y en el error. El poder no es felicidad. La seguridad y la paz son más de desear que un hombre que haga temblar a las naciones.

—William Godwin

Colaborador