Document created: 1 June 04
Air & Space Power Journal - Español Segundo Trimestre 2004

Liderazgo Estratégico

Definiendo el Desafío

Coronel W. Michael Guillot, USAF

La única cosa más difícil que ser un líder estratégico es intentar definir el completo alcance de dirección estratégica. La idea misma de dirección estratégica es un concepto muy amplio, que cuesta trabajo entender. No siempre podemos definirlo, tampoco podemos describirlo en todo su detalle, pero lo reconocemos en la acción. La dirección al nivel estratégico se encuentra en percepciones microscópicas y posibilidades macroscópicas. Hay volúmenes escritos sobre lo que es la dirección estratégica y quizás eso contribuya a hacer que el concepto sea tan difícil de entender. La información, confusa y a veces contradictoria, trata de explicar un concepto combinado que involucra los antojos de la estrategia y el arte del comportamiento del liderazgo. Esta no es una tarea fácil, pero a veces se emplean los métodos y modelos que son más complicados que el concepto y la práctica de la dirección estratégica. Ejercer la dirección estratégica es complicado, pero entender el concepto no tiene por qué serlo. Es útil empezar entonces con una definición y determinar los atributos de dirección estratégica, luego examinar los componentes del ambiente estratégico. Los líderes estrategas del futuro también deben reconocer la naturaleza del entorno estratégico. Finalmente, los posibles líderes estrategas deben comprender que hay maneras de cultivar las facultades para dirigir en el ambiente estratégico. La dirección estratégica tiene que ver con nuevos y muy amplios desafíos. Para entender el concepto hay que empezar con una definición.

¿Qué es la Dirección Estratégica? 

El uso común del término “estratégico” se relaciona al concepto de estrategia que simplemente es un plan de acción para lograr una meta. Como un adjetivo, “estratégico” puede definirse en un sentido estrecho o un sentido más amplio. En la definición estrecha, estrategia se refiere a actuar directamente contra las instalaciones militares o industriales de un enemigo durante el proceso de guerra con intención de destruir el potencial militar del enemigo.1 Hoy, el término estratégico se usa más a menudo en un sentido más amplio. Esta amplia definición emplea la palabra estratégica en diferentes maneras, por ejemplo, la planificación estratégica, decisiones estratégicas, el bombardeo estratégico y aún la dirección estratégica. En un sentido amplio podemos decir medios “estratégicos”, de importancia primaria—en su aspecto de quintaesencia—el más ventajoso, más complejo, más difícil, o el desafío potencialmente perjudicial para una nación, organización, cultura, pueblo, lugar, u objeto. Cuando reconocemos y usamos estratégico en este sentido amplio, le añadimos sentidos, tales como, la planificación más importante de largo alcance, las decisiones más problemáticas y profundas, los efectos más ventajosos de una campaña de bombardeo, y líderes con la más alta destreza conceptual para tomar decisiones.

Como mencioné antes, la estrategia es un plan y el objetivo de la estrategia es atar cabos, maneras, y medios. La parte difícil de esta aseveración es la reflexión que se requiere para formular el plan basado en conocimientos, información y antecedentes inciertos, ambiguos, complejos, o volátiles. La dirección estratégica involucra tomar decisiones que cruzan culturas diferentes, agencias, agendas, personalidades, y deseos. Se trata de formular planes que sean factibles, deseables, y aceptables a su organización, y para los compañeros entre diferentes dependencias, o multinacionales en forma conjunta. La dirección estratégica requiere de la habilidad de tomar decisiones bien pensadas—en especial, decisiones de consecuencia que son de importancia grave. Ya que el objetivo de estrategia es atar fines, maneras, y medios, el objetivo de la dirección estratégica es determinar los fines, escoger las mejores maneras de hacerlo, y emplear los medios más eficaces. La estrategia es el plan, la dirección estratégica es la reflexión y la toma de decisiones que son necesarias para formular y realizar el plan. Las destrezas de liderazgo para dirigir al nivel estratégico son más complicadas que las que se requieren para dirigir al nivel táctico y operacional con una línea de separación muy difusa entre esas destrezas y entre cada nivel. Trataremos la distinción y detalles de cada nivel en una sección más adelante. 

De esa manera, la dirección estratégica puede definirse como la habilidad de un experimentado líder superior, con sabiduría y visión para crear y ejecutar planes y para tomar las decisiones de consecuencias en un entorno estratégico volátil, incierto, complejo, y ambiguo.

Los Componentes
del Entorno Estratégico 

¿Cuál es el entorno de la dirección estratégica? No hay ninguna respuesta simple a esta pregunta. Sin embargo, una representación del ambiente estratégico incluye cuatro partes distintas, relacionadas entre sí (figura 1). Estos cuatro componentes son el entorno de seguridad nacional, el entorno nacional, el ambiente militar, y el ambiente internacional. Dentro del ambiente estratégico, los líderes estratégicos deben considerar muchos factores y muchos protagonistas. La Figura 1 no es una plantilla o lista de comprobación, tampoco una receta para la perfección. El cuadro reconoce el hecho de que los líderes estratégicos deben conceptuar en ambos ámbitos: el político y el militar. Aún más, el cuadro ilustra cómo el entorno estratégico se relaciona entre sí, se complementa y se contradice. Los componentes no pueden separarse al tomar las decisiones estratégicas sobre todo cuando se trata con el ámbito de seguridad nacional.

Figura 1. El ámbito de dirección estratégica
Figura 1. El ámbito de dirección estratégica

Los líderes estratégicos deben reconocer y deben entender los componentes del ámbito de la seguridad nacional. Para todo el personal gubernamental de los Estados Unidos, nuestros últimos objetivos son los presentados en la estrategia de seguridad nacional. La estrategia y objetivos llevarán la toma de decisiones por el líder estratégico. Los líderes estratégicos deben entender los instrumentos nacionales del poder—político, económico, y militar.

Estos instrumentos proporcionan los recursos de influencia por ejemplo, la persuasión política (la diplomacia), el músculo económico (ayuda o embargo), o la fuerza militar (real o amenaza). Dentro del entorno de seguridad nacional, los líderes estratégicos deben considerar las prioridades y oportunidades nacionales. El líder estratégico debe conocer las amenazas a la seguridad nacional, los riesgos a nuestra seguridad, y cualquier conjetura subyacente. Entender el entorno de seguridad nacional es una tarea seria para los líderes estratégicos. También es la base del entendimiento del entorno militar.

Todos aquellos que pudiesen ser líderes estratégicos, sobre todo dentro del Departamento de Defensa, deben entender la estrategia militar completamente. Dos razones vienen a la mente. Primero, porque el instrumento militar del poder tiene tan grandes posibilidades para el cambio permanente en el ámbito estratégico, que todos los líderes estratégicos deben estar conscientes de los riesgos y las limitaciones. Segundo, la experiencia militar entre los líderes civiles ha disminuido durante años y continuará en mengua. Como líderes estratégicos, ustedes tienen la gran responsabilidad de comprender bien la pauta de la política y entender claramente los resultados esperados. Sólo entonces podrán establecer eficazmente objetivos militares y evaluar los riesgos de las operaciones militares. Los líderes estratégicos deben formular y evaluar conceptos estratégicos dentro del entorno militar y reconocer las posibles amenazas. Finalmente, es necesario que los líderes estratégicos equiparen las capacidades (recursos) contra las vulnerabilidades. En este delicado equilibrio la unión nacional es algo de mayor influencia.

Desde el nacimiento de nuestra nación, en verdad aún antes de la firma oficial de la Constitución, el ambiente nacional ha influenciado sobre nuestros líderes. En este respecto, durante los últimos 200 años, las cosas no han cambiado. De hecho, la mayoría diría que la influencia nacional ha aumentado. Por ejemplo, los líderes estratégicos hoy deben prestar atención en particular a los puntos de vista, posiciones, y decisiones del Congreso. El poder y la influencia del Congreso se extiende por muchas áreas del entorno estratégico—en ambos el nacional e internacional. El Congreso tiene la responsabilidad de proporcionar los recursos—a nosotros nos corresponde la responsabilidad de usarlos prudentemente y dar cuenta de ellos. Esta asociación incorpora muchos aspectos que incluyen la política nacional y local, las batallas del presupuesto por los fondos escasos, y el intercambio entre los costos y los riesgos. La parte del Congreso del ambiente nacional puede ser muy difícil. Debido a ésto, no puede ignorarse y tampoco se puede olvidar el apoyo de parte del público nacional. El apoyo público nacional es sumamente pertinente en las democracias y ciertamente lo es dentro de los Estados Unidos. El problema para el líder estratégico es medir ese apoyo público con certeza y precisión. Acertado o no, los líderes principales dentro de una democracia que ignoran el apoyo público lo hacen a su propio riesgo. Claro está que dentro del entorno nacional ignorar los problemas es imposible, debido a los medios de comunicación. Ninguna otra fuente extraoficial es tan poderosa o influyente. Los líderes estratégicos deben saber como tratar a los medios de comunicación por dos razones: primero, los medios de comunicación pueden ayudar a darle forma al entorno estratégico y segundo, los medios de comunicación pueden ayudar a establecer el apoyo nacional. Un último aspecto de la unión nacional incluye los efectos sobre el medio ambiente. Aunque la voluntad política puede cambiar, el activismo medioambiental continuará siendo de mucho peso en las decisiones del líder estratégico en cada nivel. La degradación medioambiental es una constante preocupación para los líderes estratégicos en nuestro país como lo es en muchas otras decisiones estratégicas en el ámbito internacional.

Cuando se considera el entorno internacional, los líderes estratégicos primero deben examinar el contexto. ¿Cuál es la historia, cultura, religión, geografía, política y el interés extranjero de seguridad? ¿Quiénes son nuestros aliados? ¿Tenemos alguna alianza en el lugar o necesitamos establecer una coalición? ¿Qué recursos son necesarios—materiales o monetarios? ¿Está en juego la democracia—formarla, o defenderla? El líder estratégico también debe considerar el equilibrio de las amenazas de fuerza en la región extranjera. Finalmente, considere cómo las organizaciones oficiales y las no oficiales podrían ser incluidas. La ONU ya puede tener mandatos o resoluciones que estropeen nuestras propuestas operaciones o intereses. Las organizaciones no gubernamentales también pueden estar deseosas de ayudar o quizás necesiten de ayuda. Cada una de estas preocupaciones es legítima y hace del entorno internacional más provocativo y desconocido.

Este marco para los componentes del entorno estratégico es sencillo en su diseño y sin embargo complicado en la práctica. La mayoría del personal gubernamental estadounidense está íntimamente familiarizado con la seguridad nacional y el entorno militar. Estas dos partes se eslabonan directamente. La estrategia militar sigue las decisiones de seguridad nacional. Reconozcamos entonces el concepto de influencia que proviene de las dos otras partes del entorno estratégico—nacional e internacional. Conceptualmente, cuando las decisiones estratégicas se presentan, las dos mayores influencias provienen del entorno doméstico y del ámbito internacional. Para un liderazgo estratégico eficaz tiene que emplear lo que le es más conocido, y ser capaz de hacer suma y compendio de lo que influirá más sobre sus decisiones estratégicas.

Los cuatro componentes del entorno estratégico presentan un desafío para el dirigente estratégico. El ámbito de seguridad nacional con sus muchos capataces hará presión sobre las decisiones estratégicas y la estrategia militar. Los dirigentes estratégicos se verán grandemente influenciados por el entorno doméstico bien conocido y tienen que tener el apoyo de este sector para la acción estratégica. Más aún los líderes estratégicos pueden sorprenderse y quizás ser frustrados por la falta de entendimiento del entorno internacional. Entender los diferentes componentes del entorno estratégico es lo primero que hacer para poder entender el liderazgo estratégico. Entender la naturaleza del entorno estratégico y las decisiones estratégicas es lo segundo que hay que hacer.

La Naturaleza del
Entorno Estratégico 

Hay una cierta naturaleza del ámbito de la dirección estratégica que es diferente del clima del liderazgo en los niveles inferiores. Debemos ver la naturaleza del entorno estratégico de dos maneras, desde la perspectiva amplia y desde la perspectiva estrecha. El sentido amplio tiene dos aspectos: las decisiones de consecuencias, y cambios en los requisitos del cumplimiento

Las Decisiones de Consecuencias

La naturaleza de dirección estratégica requiere de la toma de decisiones que tienen consecuencias. Todas las decisiones tienen consecuencias, pero en el contexto estratégico, las consecuencias adquieren un carácter diferente. Las decisiones de consecuencias tienen cuatro componentes—son planeadas, generalmente a largo plazo, costosas, y profundas.

El Planeamiento de las decisiones de consecuencias descansa sobre dos conceptos. Primero, las decisiones de consecuencias sólo se toman en los niveles superiores dentro de las organizaciones. Generalmente, aquéllos que toman esas decisiones se encuentran en la cúpula, formada por el veinte por ciento de la organización quienes tienen hegemonía sobre los recursos, son quienes planean y llevan a cabo las decisiones de consecuencias. El segundo concepto para el planeamiento de las decisiones de consecuencias es, reflexionar por anticipado y completamente sus alcances. Es decir, la autoridad decisoria analiza y evalúa las posibles, probables, y necesarias consecuencias de la decisión antes de que suceda. Algunas personas aducen que el sargento en patrulla en Kosovo, o la tripulación del bombardero sobre Afganistán puede tomar las decisiones estratégicas en una fracción de segundo y por lo tanto convertirse en una autoridad decisoria estratégica. No cabe duda, las fuerzas armadas y funcionarios gubernamentales a veces toman decisiones lamentables, letales, destructivas. Sin embargo, estos tipos de decisiones se les considera más una oportunidad táctica o peor aún, un error de operación, en lugar de una decisión de consecuencias planeada. El Planeamiento se hace más importante cuando vemos la naturaleza a largo plazo de las decisiones de consecuencias.

La naturaleza a largo plazo de las decisiones de consecuencias es, que estas decisiones requerirán de años para ver como se resuelven. En la mayoría de los casos la autoridad decisoria estratégica, quizá no llegue a vivir para ver las consecuencias reales de la decisión. La naturaleza a largo plazo de esas decisiones hace primordial el considerarlas cuidadosamente y en toda su extensión antes de entrar en acción. Sin esta cautela, una decisión de consecuencias que se tome apresuradamente puede resultar ser muy costosa.

De hecho, sus costos pueden ser clasificados como inmediatos o hipotecados. Por ejemplo, algunas decisiones de consecuencias, como declarar la guerra, o iniciar hostilidades pueden tener un costo o efectos inmediatos. Los costos en vidas podrían ser muy grandes en cuestión de días. El costo a la economía mundial podría elevarse en cuestión de semanas conforme el derrumbamiento de los mercados, sucede en cuestión de horas. El costo hipotecado de las decisiones de consecuencias se refiere a las oportunidades perdidas y los costos hundidos. Vemos que estos tipos de decisiones de consecuencias hipotecan a las organizaciones cuando se comprometen a grandes compras de sistemas de armas por lapsos de tiempo que van más allá de la década. Claro está, en el ambiente estratégico, el costo no se mide solamente en dinero. El costo también puede medirse en influencia. Por ejemplo el costo de apoyar una nación en preferencia de otra, o el costo de no apoyar una posición particular. Muchas veces, la decisión se vuelve una materia de costo “hundido”—perdido para siempre, sin esperanza de recuperación. Hasta aquí sólo hemos considerado los efectos negativos de los costos sobre las decisiones de consecuencias. Basta decir que muchas decisiones de consecuencias tienen como propósito disminuir, evitar, o posponer los costos. De hecho, algunas de las decisiones de consecuencias más económicas resultan ser de profunda importancia. Por ejemplo, la ampliación de los acuerdos de sistema de libre comercio (NAFTA), las reducciones de armas nucleares, o la expansión de la alianza de la OTAN.

Las decisiones de consecuencias son profundas porque tienen la posibilidad de crear gran cambio, guiar las tendencias, alterar el curso de los sucesos, y hacer historia. La naturaleza profunda de las decisiones de consecuencias tienen efectos de gran alcance. Las decisiones de consecuencias pueden cambiar sociedades y adelantar nuevas disciplinas. Lo más importante, la naturaleza profunda de las decisiones de consecuencias son, que se les reconoce como profundo por la organización entera, un sector de la sociedad, nación, o la humanidad en general. 

Los Requisitos del Cumplimiento

La naturaleza de requisitos de cumplimiento para el liderazgo estratégico se pueden describir mejor si analizamos la Teoría de Sistemas de Estratificación de Jacobs y Jaques (Stratified Systems Theory).2 Según esa teoría, los requisitos de cumplimiento para los dirigentes en las organizaciones pueden ser clasificados en tres niveles distintos: directo, general, y estratégico. En el lenguaje militar, estos niveles se describirían como táctico, operacional, y estratégico. Cada nivel posee distintos elementos para definir el entorno del liderazgo en ese nivel. Hay diferencias inequívocas entre los tres niveles que incluyen complejidad, perspectivas de duración, y orientación. Por ejemplo, la mayoría de los individuos pasan sus carreras dirigiendo al nivel directo o táctico (comandante de escuadrón o de batallón, jefe de sucursal, o en posiciones menores). En este entorno, el líder actúa en forma recíproca directamente con las mismas personas todos los días, manteniendo el mando directo, mientras se cumplen los planes, se siguen las políticas, y se consumen recursos en cumplimiento de una meta definida. La duración de nuestras perspectivas es corta—por lo general menos de un año. En el nivel directo de la dirección, las comunicaciones por lo común se llevan a cabo dentro de la misma organización y son dirigidas exclusivamente en el público interno. Los líderes invierten más tiempo a este nivel que cualquier otro y por eso se hace más familiar y más cómodo. Algunos líderes madurarán y progresarán al nivel general u operacional de dirección dónde los requisitos de cumplimiento empiezan a cambiar. Hay menos dirección directa conforme se reduce el alcance de la dirección directa. A este nivel, formulamos planes, redactamos algunas políticas, y asignamos recursos entre las organizaciones subordinadas. Nuestras perspectivas de permanencia también aumentan—a algo así como cinco años. El líder operacional empieza a cambiar el enfoque de la comunicación y su energía hacia afuera de la organización. Estos líderes empiezan a reconocer y cuestionar cómo el ambiente externo afectará sus organizaciones. Los comandantes de grupo, comandantes de brigada, y jefes de división representan este nivel general de dirección. El término importante que sirve para describirle a este nivel es—analítico. Los requisitos de cumplimiento para el nivel estratégico cambian mucho y son los más ajenos para los líderes estratégicos en ciernes. El poder de influencia viene a ser más importante que el poder de la posición. La habilidad conceptual y la de comunicaciones son imprescindibles. Las dos no sólo se orientan en ver cómo el entorno externo afectará la organización, sino más importante aún, en cómo la organización puede influir en el entorno externo. Lo que provoca el más serio desafío en los requisitos del cumplimiento es el tiempo dado para tomar decisiones—que se extiende de 20 años y más. El dirigente a este nivel debe pensar en términos de sistemas y emplear la reflexión integral. La reflexión integral es la habilidad de percibir los encadenamientos e interdependencias que existen dentro de las grandes organizaciones (o sistemas), de modo de que las decisiones en un sistema no causen trastornos en otro sistema.3 Los desafíos son grandes, hay mucho que perder, y los requisitos del cumplimiento son rigurosos.

Encuadrando en forma amplia la naturaleza del entorno estratégico dentro de un contexto ayuda a entender la magnitud del desafío. Los líderes estratégicos operan en un ámbito que impone requisitos singulares de cumplimiento para tomar decisiones de consecuencias. Si vemos con más cuidado la naturaleza del entorno estratégico, podemos descubrir cuatro características que definen el desafío a la dirección estratégica: Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, y Ambigüedad—VICA (VUCA).4

Volatilidad, Incertidumbre,
Complejidad, y Ambigüedad 

Desde que se acabó el mundo bipolar, el panorama estratégico se ha hecho más volátil. La violencia irrumpe en los lugares más absurdos y por razones aparentemente inocentes. En los últimos años hemos visto indicios de esta volatilidad con ejemplos como la limpieza étnica en Bosnia y Kosovo, la guerra y terrorismo en el Medio Oriente, y el terrorismo dentro de los Estados Unidos. El desafío para los líderes estratégicos es anticipar situaciones volátiles y entrar en acción para prevenir la violencia. En la mayoría de los casos, se le pedirá al líder estratégico que lleve a cabo esas acciones en un mundo pleno de incertidumbre.

La incertidumbre es una característica engañosa en el entorno estratégico. El líder estratégico encara situaciones dónde las intenciones de los competidores con toda seguridad no se conocen. Muchas veces, los protagonistas estratégicos ocultan deliberadamente sus planes y sus medios.5 En otras ocasiones, el líder estratégico tendrá certeza del verdadero significado o de si la información es fidedigna. El desafío para los líderes estratégicos es penetrar la niebla de la incertidumbre que encubre el panorama estratégico. Percibir la naturaleza del entorno estratégico con la certeza es el primer paso a tomar en busca de resolver la complejidad del entorno estratégico.

La característica más difícil del entorno estratégico es la complejidad. La naturaleza de este desafío es la interdependencia de los componentes en el entorno estratégico. Entender el laberinto de este ‘sistema de sistemas’ es una tarea abrumadora para el líder estratégico. La reflexión integral es imprescindible para reconocer y predecir los efectos que una decisión en un sistema tendrá sobre otro sistema. La complejidad en las decisiones estratégicas involucra ser capaz de anticipar el significado y alcances probables, posibles, y necesarios de la decisión. El desafío para los líderes estratégicos es adquirir un amplio marco de referencia o perspectiva y reflexionar en forma conceptual. Otra parte de entender la complejidad del entorno estratégico es, cómo el líder estratégico aclara la naturaleza ambigua del ámbito.

El carácter ambiguo del entorno estratégico proviene de puntos de vista diferentes, perspectivas diferentes, e interpretaciones diferentes del mismo suceso o información. Para reducir la ambigüedad, es necesario que un líder estratégico aborde los problemas empleando un planteamiento de equipo para resolverlos y así obtener consenso para las decisiones. El desafío para los líderes estratégicos es comprender que las perspectivas amplias, obtenidas a través de la ayuda consensual elimina la ambigüedad y conduce a decisiones estratégicas eficaces.6

La naturaleza del entorno estratégico presenta desafíos debido a las consecuencias de las decisiones, y los singulares requisitos de cumplimiento. Los líderes estratégicos confrontan un ámbito caracterizado por la volatilidad, incertidumbre, complejidad, y ambigüedad. Sin embargo, quienes aspiran a ser líderes estratégicos pueden aprender a dominar este ambiente tan desafiador. Se requieren ciertas habilidades de dirección y competencias para los líderes estratégicos para transformar el ambiente de VICA (VUCA) en algo más estable, cierto, simple, y claro. La adquisición de estas destrezas es el tema de la próxima sección.

Formación de la Dirección Estratégica 

Si convertirse en un estratega es el “fin”, la dirección es la “forma,” y la preparación son los “medios.” Aprender a ser un líder estratégico requiere de preparación especial en varias áreas. Primero, uno debe entender cómo se prepara al líder estratégico—en verdad la anatomía del liderazgo estratégico. Luego, se deben reconocer algunas de las destrezas fundamentales requeridas por los líderes estratégicos. Finalmente, el probable líder estratégico necesita evaluar sus habilidades actuales y comprometerse a un plan de preparación. 

La anatomía de un Líder Estratégico 

En un intento por recoger los requisitos fundamentales del liderazgo estratégico se presenta en la figura 2, la Anatomía de un Líder Estratégico. Este diagrama presenta varios aspectos importantes de cómo se forma un líder estratégico. Primero, fíjese bien cómo la parte más ancha de esta preparación involucra valores, ética, leyes, moralidad, y normas. Esto es muy importante, de hecho es fundamental, para la dirección estratégica eficaz.

Segundo, vea que el camino a la dirección estratégica es de hecho como si se construyese una pirámide. No hay forma de abreviar y no se puede comenzar por arriba—los líderes estratégicos se forman, no nacen. Este modelo de dirección estratégica ilustra el concepto de adquirir sabiduría. En este caso definimos la sabiduría como, la experiencia a través del tiempo.7 Recuerde también que ciertas actividades pueden acelerar las experiencias y pueden ampliar la perspectiva. Finalmente, reconozca la oportunidad y responsabilidad de los individuos que son competentes estratégicamente (segundo nivel). Aunque estos individuos no pueden ser la autoridad estratégica decisoria, si tienen una gran oportunidad para influenciar y contribuir a las decisiones estratégicas. También, teniendo idoneidad estratégica permitirá que uno entienda totalmente las decisiones estratégicas y las perspectivas estratégicas.

Las Destrezas

Se requieren muchas destrezas para la dirección estratégica pero es difícil concebir una lista completa. Sin embargo, en un sentido amplio, hay algunas destrezas que parecen ser fundamentales a la dirección estratégica eficaz. Por ejemplo, la visión es esencial para el éxito. La visión permite que el líder estratégico enfoque sobre el futuro y de hecho que formule ese porvenir. La visión hace que el líder estratégico actúe por adelantado en el entorno estratégico en lugar de actuar en reacción a él. Los líderes estratégicos deben transformar, inspirar a las personas hacia fines y valores comunes y compartidos. Los líderes estratégicos son agentes de cambio. Deben anticipar el cambio, ser líderes en el cambio, y deben fomentar el cambio de actitudes. Los líderes estratégicos analizan su propio pensar en forma crítica para tomar decisiones lógicamente. Estos líderes estimulan la actitud de creatividad en sus operaciones y organizaciones. Son audaces buscando nuevas ideas y entienden formular decisiones y poner en orden la confusión. Los líderes estratégicos saben formar equipos eficaces y consenso dentro de las grandes organizaciones. Cuando no hay consenso, los líderes estratégicos necesitan ser negociadores eficaces o ponen en riesgo el éxito. Muchas veces este tipo de éxito se relaciona directamente a la sensibilidad cultural y su destreza en las comunicaciones entre diferentes culturas del líder estratégico. Finalmente, el líder estratégico debe ser maestro y mentor. Noel Tichy nos recuerda, que los grandes líderes son grandes maestros. Poseen un punto de vista que es posible de enseñar e invierten en preparar otros líderes.8 Esta breve lista de destrezas forma la base de la educación de quienes aspiran a ser líderes estratégicos.

Evaluación y Formación

Convertirse en un líder estratégico es un desafío abrumador. Se empieza tomando nota de nuestras destrezas de dirección, capacidad conceptual, y disposición sociable. Una autoevaluación concienzuda nos ayudará a identificar los puntos fuertes y los débiles. Tal tipo de evaluación puede examinar el tipo de personalidad, motivación de liderazgo, originalidad, innovación, tolerancia, trabajo en equipo, y la habilidad conceptual. Estas evaluaciones son como el punto de partida en un mapa—se necesita saber dónde se encuentra para que pueda tomar la mejor ruta a su destino. Completando una autoevaluación concienzuda es también el primer paso en su compromiso con el proceso de formación personal y profesional necesario para convertirse en un líder estratégico. Como seguimiento a la autoevaluación hágase una serie de preguntas: ¿Cuáles son mis puntos fuertes? ¿Cómo puedo capitalizarlos? ¿Cuáles son mis puntos débiles? ¿Qué puedo hacer acerca de ellos? ¿Dónde quiero estar en el futuro? ¿Cómo puedo llegar allí? Finalmente, hágase la pregunta más difícil: ¿realmente quiero comprometerme a esa formación?9 Si contesta sí a la última pregunta, está listo para empezar la jornada en vías de convertirse en un líder estratégico. Varias cosas lo pondrán en un vector. Primero, ofrézcase y acepte asignaciones que son un desafío—especialmente en áreas en las que no ha tenido oportunidad de trabajar con anterioridad. ésto puede incluir la transferencia a una área funcional diferente, aceptar las asignaciones conjuntas, o trabajar en un entorno que incorpora varias dependencias. Estas asignaciones aceleran su experiencia y amplían su perspectiva. Otra área en la que uno puede confiar para progresar en la preparación del líder estratégico es por medio de cursos de estudios formal. Las Escuelas Superiores de las Armas y otros programas de educación formal ofrecen una gran oportunidad para aumentar los amplios conocimientos y la habilidad conceptual. El aprendizaje autodidacto también es de valor—especialmente la lectura. Un denominador común de los líderes estratégicos con éxito es que son lectores voraces. La clave de un buen programa de lectura es leer algo fuera de su área normal de especialización. Esta práctica proporciona el máximo beneficio para expandir la perspectiva y aumentar la habilidad conceptual. Muchos líderes estratégicos son, de hecho, expertos en múltiples disciplinas que no tienen relación entre sí. Volverse un ‘especialista dual’ es una manera para ampliar su perspectiva y ayudarlo a reflexionar en dimensiones diversas. Una vez que se comprometa con algunas o todas las actividades de formación que mencionamos arriba, reflexionar sobre cada una de ellas es una manera de extraer todo el beneficio posible. De nuevo, la gran mayoría de los líderes estratégicos pasan tiempo reflexionando sobre sus experiencias y tratan de encontrarles algún significado importante. Como la parte de la actividad de perfeccionamiento individual, busque hacer tiempo para reflexionar. Finalmente, los líderes estratégicos en ciernes pueden beneficiarse de asesorar a otros líderes y de ser asesorados. El beneficio se obtiene de muchas maneras. Primero, los asesores comparten sus experiencias con otros y esto ayuda a su vez a otros a conocer y entender al consejero. Compartiendo las experiencias, o como dice Tichy, ‘charlando en cuentos’, la historia misma forma nuestra propia actitud, conducta, y punto de vista.10 Somos parte del ‘cuento’ en la historia y la historia guía nuestra vida. El valor de la asesoría es incuestionable como queda ilustrado por los líderes estratégicos mencionados en el libro de Puryear, el Generalato Americano (American Generalship). El General Eisenhower afirmó el valor de los asesores, explicando que la mejor manera de convertirse en un buen tomador de decisiones es estar presente cuando otros toman decisiones.11

Figura 2. La anatomía de un líder estratégico

• La Dirección estratégica empieza con una base en los valores orgánicos, normas y ética. Estos conceptos son los cimientos de nuestra profesión.

• Sobre esos cimientos, el oficial va formando un buen conjunto de conocimientos basados principalmente en la experiencia. La educación continua puede influenciar, extender, y acelerar su preparación.

• Acto seguido, el oficial es expuesto a la responsabilidad de comando y de dar cuentas de ello. Esta parte es indispensable pues es aquí que el oficial prueba por primera vez la importancia de las decisiones de consecuencias.

• Más aún la educación en destrezas de reflexión estratégica ayuda a preparar al oficial a ser competente en el razonamiento estratégico. En cada una de estas áreas, un oficial puede tener oportunidades de ejercer las destrezas de la reflexión estratégica en apoyo de un líder estratégico.

• Finalmente el oficial participará en la toma de decisiones estratégicas y se convertirá en un líder estratégico.

Figura 2. La anatomía de un líder estratégico

Conclusión

El entorno del liderazgo estratégico incluye muchos componentes y es un desafío aún para el buen líder estratégico. Las consecuencias monumentales de las decisiones estratégicas requieren individuos con extraordinarias destrezas de cumplimiento. En la naturaleza de decisiones estratégicas hay volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad inherentes. Usted puede hacerle frente al desafío de dirección estratégica autoevaluándose y siguiendo un programa de formación personal. Aceptar el desafío del liderazgo estratégico es comprometerse a una transición del arte de lo que le es familiar y por sabido, al arte de lo posible. Éste es el reino de la dirección estratégica y el entorno estratégico.

Notas

1. Webster’s II New Riverside University Dictionary, 1988 ed., s.v. “Strategic.”

2. Jacobs, T.O., “Organizational Competence,” Strategic Leadership: The Competitive Edge, Chapter 3, Escuela Superior Industrial de las Fuerzas Armadas, 2000, 24.

3. “Overview,” Strategic Leadership and Decision Making: Preparing Senior Executives for the 21st Century, septiembre 1997, Cápitulo 1, n.p., Disponible en internet en http://www.ndu.edu/inss/books/strategic.cont.html.

4. Ibid., n.p.

5. Ibid., n.p.

6. Ibid., n.p.

7. Jacobs, T.O., “Organizational Competence,” Strategic Leadership: The Competitive Edge, Cápitulo 3, Escuela Superior Industrial de las Fuerzas Armadas, 2000, 46.

8. Tichy, Noel M., The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level, (New York: Harper Collins, 1997), 3.

9. “Developing Strategic Leaders,” Strategic Leadership and Decision Making: Preparing Senior Executives for the 21st Century, septiembre 1997, Cápitulo 7, n.p., Disponible en internet en http://www.ndu.edu/inss/books/strategic. cont.html.

10. Tichy, Noel M., The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level, (New York: Harper Collins, 1997), 77. 

11. Puryear, Edgar F. Jr., American Generalship, Character is Everything: The Art of Command, (Novato CA: Presidio Press, 2000), 232.


Colaborador

El Coronel W. Michael Guillot

El Coronel W. Michael Guillot, USAF (BSBA, University de Louisiana; MNS, Escuela Nacional de Guerra; MBA, University of South Dakota) es director de cursos en la Facultad de Liderazgo y Ética de la Escuela Superior de Guerra de la Fuerza Aérea, Base Aérea Maxwell, Alabama. Se ha desempeñado en calidad de comandante, oficial de operaciones y oficial de especializaciones conjuntas. EL Coronel Guillot es piloto comandante, y ha volado en los siguientes principales sistemas de armamento: B-52H, KC-10A, VC-137, KC-135R y EC-135 N/Y. El Coronel Guillot es egresado de la Escuela Superior de Comando y Estado Mayor, Base Aérea Maxwell, Alabama y de la Escuela Nacional de Guerra.

Declaración de responsabilidad:

Las ideas y opiniones expresadas en este artículo reflejan la opinión exclusiva del autor elaboradas y basadas en el ambiente académico de libertad de expresión de la Universidad del Aire. Por ningún motivo reflejan la posición oficial del Gobierno de los Estados Unidos de América o sus dependencias, el Departamento de Defensa, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos o la Universidad del Aire. El contenido de este articulo ha sido revisado en cuanto a su seguridad y directriz y ha sido aprobado para la difusión pública según lo estipulado en la directiva AFI 35-101 de la Fuerza Aérea.


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