Document created: 1 June 04
Air & Space Power Journal - Español
Segundo Trimestre 2004
Teniente Coronel Russell C. Barnes, USAF*
*Nota del Editor: Al momento de escribir este artículo en mayo del 2003, el Coronel Barnes formaba parte como estudiante del curso de la Escuela Superior de Guerra Aérea, Base Aérea de Maxwell, Alabama.
Hay un sinnúmero de libros y cursos de liderazgo que examinan quién debe dirigir, cómo dirigir, cuándo dirigir, y dónde dirigir; sin embargo, en todos esos parece que tienen dificultades en describir “lo que es” el liderato. Algunos autores se acogen a describir lo que no es, y otros intentan comparar y contrastar el liderato con la administración y con dar órdenes. Otros más elaboran fórmulas complejas y ecuaciones planeadas para recoger los componentes del liderato. Al fin y al cabo, el volumen de teorías y puntos de vista producen poco más que confusión.1 Mi meta es estimular el concepto sugiriendo que la ecuación simple “Liderato = Influencia”, es la naturaleza y cimiento del liderazgo.
El liderazgo puede verse simplemente o en toda su complejidad. Por ejemplo, la ecuación de Thomas Sergiovanni representa la complejidad al extremo máximo del espectro.2 Describe la calidad del liderato (QL) como la relación combinada entre los efectos del liderazgo y las destrezas del liderazgo (LS). La destreza del liderazgo actúa recíprocamente con los antecedentes del liderazgo (LA) que consiste de perspectivas, principios, plataforma, y política; los significados de liderazgo (LM) compuesta de proposición, planeamiento, persistencia, y personal; y el liderazgo como una expresión cultural (LCE) que expresa patriotismo. Su ecuación QL = LES (LA+ LM = LCE) carece de utilidad práctica. Es difícil imaginarse cómo sería útil emplear esta ecuación para identificar o evaluar a los líderes. Joseph C. Latona ofrece una perspectiva más simple. Nos deja saber que el Cumplimiento (P) como una función de Individuo (I) y el Comportamiento del Grupo (GB) se representa por la ecuación (P = f(I y GB)) y que el Comportamiento Individual y del Grupo como una función del Estilo de Liderazgo es caracterizada por la ecuación (I y GB = f(LS)).3 Por consiguiente, por asociación, el comportamiento es una función del estilo de liderato. Entre estas dos ecuaciones, el ejemplo complejo de Sergiovanni parece omitir más de lo que incluye—a pesar del número de variables. La forma más simple de Latona es más comprensible y aplicable. Si es cierto que la ecuación más simple es la más útil en la practica, entonces una ecuación aún más sencilla, como Liderato = Influencia, debe demostrar ser muchísimo más útil.
Este artículo presentará la definición adecuada del vocablo influencia y entonces establecerá el contexto dentro del cual se propone su uso. Explicará porqué influenciar es equivalente a liderar, dirigir, y concluye mostrando cómo esta ecuación simple puede emplearse para identificar, adiestrar, y evaluar oficiales de la Fuerza Aérea para las responsabilidades de liderazgo en el futuro. Aunque este ensayo hace hincapié al nivel de oficiales con el propósito de comentar sobre informes específicos y los problemas de adiestramiento, las conclusiones pueden aplicarse en forma universal al resto de la Fuerza Aérea.
Definición de Influencia
Influencia, según el Diccionario de Webster, es el poder de hacer o intervenir basado en el prestigio, riqueza, destreza, o condición.4 La coerción, la compulsión, el embauco, y la persuasión todos esos son herramientas que se emplean para influenciar. Los sinónimos de influencia incluyen comandar, estimular, incitar, impeler, inducir, instigar, liderar, moldear, motivar, sugerir, agitar, mudar, y apremiar. Apremiar e impeler producen la fuerte urgencia de un acto, mientras que empuje y compulsión incorpora la irresistible influencia que logran su objeto. Uno puede poseer el empuje de sus propias pasiones o por la fuerza externa de la urgencia. Uno sólo puede sentir compulsión por alguna fuerza externa. En el contexto de este papel, el término influencia se presenta como un verbo de acción, orientado a los resultados. Un aviso de precaución—hay que tener en cuenta que no hay bondad “inherente” en el uso de la influencia. Las técnicas de influencia incluyen manipulación, hostigamiento, e incluso engaño de las personas para conseguir que ellos actúen.5 Hay obvios inconvenientes en el uso de estas formas de influencia, pero simplemente, no podemos ignorar el hecho que hay un lado tenebroso del liderato y la influencia.
La conexión entre liderar e influenciar no es nueva. Según el Folleto de la Fuerza Aérea (AFP) 35-49 (Air Force Leadership), Liderato en la Fuerza Aérea, “Liderato es el arte de influenciar y dirigir a las personas (subordinados) para cumplir la misión”.6 La introducción en AU-24 (Concepts for Air Force Leadership), Conceptos de Dirección de la Fuerza Aérea dice “La cuarta edición se basa en el principio que la dirección es el arte de influenciar y dirigir a las personas para el cumplimiento con éxito de la misión”.7 En “El Eslabón de liderazgo—Integridad”, el Gen. Fogleman cita a Bill Cohen, el “liderato es el arte de influir en otros para que se esfuercen al máximo para cumplir cualquier tarea, objetivo, o proyecto”.8 Tte. Gen. Walter F. Ulmer define el liderato como “un proceso esencialmente de influencia por medio de la cual uno gana la confianza y respeto de los subordinados y se less dirige hacia las metas. . .”9
En el proceso de educar a los líderes para que entiendan que liderato = influencia, las teorías y herramientas del liderazgo, como la motivación y gestión, puede ponerse en la perspectiva apropiada. Según John Kotter, “los que mejor cumplen, tienden a movilizar más personas para lograr hacer más cosas, y lo hacen empleando amplio conjunto de tácticas de influencia”.10 Apegándonos al ejemplo, la influencia no se reduce a motivación y gestión; sin embargo, la motivación y la gestión son parte integral de la habilidad para influenciar. La motivación es importante, pero las personas no cumplirán sus tareas, solamente por estar motivados. La gestión incluye establecer las estructuras orgánicas, pero tampoco las personas no cumplen con su trabajo necesariamente, sólo por estar organizadas. Un líder empleará motivación y organización para conseguir el trabajo se cumpla. Steven Covey declara en su libro Los Siete Hábitos de las Personas Muy Eficaces, “Personalmente he identificado por arriba de 30 métodos distintos de influencia humana . . . la mayoría de las personas poseen sólo tres o cuatro de estos métodos en su repertorio, comenzando por el raciocinio, y si eso no funciona, se van por pelear o abandonar”.11 Una vez que los líderes entienden la relación de liderato = influencia, pueden aprender a emplear modelos, estilos, y técnicas en forma creativa dentro de las situaciones y circunstancias en que se puedan encontrar.
Entender la relación entre liderato e influencia puede resultar en otras cosas también. Primero, puede hacer que el líder centre su atención en la esencia de su responsabilidad. Hay una línea directa entre el líder y logro de la misión—esa línea es la influencia. Una vez que un líder se da cuenta de que una tarea no se está cumpliendo, lo primero que tiene que hacer es determinar quién está influyendo en la organización y con qué fin. Segundo, obliga al líder a salir de su casilla y ver qué pasa a su alrededor. Es difícil ejercer la influencia a la distancia y sin un entendimiento adecuado de lo que realmente sucede en el campo de acción. Si el líder rehúsa salir del santuario de la oficina, alguien en el campo de acción se encargará de hacerlo y llenará el vacío. Último, puede ayudar a los superiores a seleccionar y a evaluar los líderes entre sus subordinados. El Gen, William Creech le dijo al Gen, John Piotrowski, “Invierta por lo menos el 90 por ciento de su tiempo en escoger sus comandantes subordinados; el 8 o 9 por ciento restante será suficiente para cumplir el resto de su trabajo, éso se debe a que no tendrá muchos problemas”.12 El Gen. Creech no ofreció una opinión de cómo escoger a los comandantes subordinados, pero en un lugar de prioridad en la lista de criterio se debe encontrar la “habilidad para influenciar”, como una medida de efectividad de liderazgo.
Hay por lo menos dos razones para emplear la influencia como una de las partes de la norma de efectividad en liderato. Primero, no existe un criterio para identificar a los líderes del futuro. Las posiciones de liderato se cubren tomando en consideración las recomendaciones verbales, en quién necesita el trabajo porque él/ella está en línea para la promoción, y en informes de desempeño que no se han ideado para dejar entrever la habilidad de un oficial para influenciar.13 Este método poco sistemático deja a todo mundo preguntándose dónde está la lógica en el proceso de selección. Segundo, la norma de la Fuerza Aérea para la evaluación no es una verdadera medida de potencial de liderato. Desde agosto de 1988, los informes de desempeño del oficial (OPR) han requerido documentación de “logros” e “impacto” que no necesariamente comunican la habilidad de un oficial para influenciar.14 Este hincapié hace difícil evaluar con precisión los atributos del liderato. El problema con documentar el impacto en el cumplimiento de la misión es que un oficial puede haber tenido un impacto de importancia en el cumplimiento de la misión sin haber dirigido a otro individuo más. Asimismo, la sección de habilidades de dirección del OPR requiere una evaluación de si un oficial puede establecer normas y hacer que se cumplan, trabajar con otros, incentivar el trabajo en equipo, si da muestras de tener iniciativa, y demuestra confianza en sí mismo. Por extraño que parezca, esta importante evaluación es de cumple/no cumple y rutinariamente se anota como “cumple las normas”; sin embargo, aunque se requiriera un texto explicativo en este segmento, estas categorías difícilmente inspiran un reluciente testimonio de la habilidad dinámica para influenciar.
Mejorar este proceso usando la influencia como una medida de efectividad del liderato involucra observar cómo un líder consigue los resultados. El líder eficaz identifica el objetivo con precisión, entiende la situación dentro de su entorno, y entra en acción. En estas circunstancias, el líder tiene varias opciones. Si el líder cumple la tarea, pero no influye en nadie para actuar—eso no es liderato—sea por ejemplo o de otra manera. Si el/la líder congrega a las personas asignadas a su unidad y proporciona la dirección, estará empleando influencia basándose en su rango o posición. Si el/la líder inspira a su jefe(a) a intervenir apoyándose en la magnitud de la situación—eso es influenciar por medio de la persuasión. Si el/la líder demuestra iniciativa emitiendo órdenes, exigiendo acción, y amenazando con consecuencias negativas; están influenciando por medio del miedo y terror.15 Claro, esa clase de conducta del dirigente no es la opción que la mayoría de los subordinados prefieren, pero es un método que se ha usado eficazmente por líderes exitosos por siglos. Por otro lado, el líder podría reunir ese mismo grupo de las personas y prometerles grandes recompensas cuando se haya cumplido la tarea, en ese caso el mecanismo de influencia es el soborno o coerción. Otra opción del líder es formar un equipo e influir en el grupo para colaborar. En último análisis las diferentes formulas de liderato que aquí se mencionan, sirven para influir sobre alguien para que haga algo, que es la razón del por qué la medida de nuestro modelo debe hacer hincapié en los resultados.
Los líderes eficaces saben que no hay una sola conducta de liderato, herramienta, o técnica que funcione en todas las circunstancias.16 Algunas personas son eficaces como líderes de la gente en el combate y otros son eficaces en tiempo de paz. Otros líderes son buenos al nivel medio de comando y fracasan miserablemente cuando se les pone a la cabeza de una organización grande. Algunos oficiales funcionan bien en el área operacional, pero se caen y se queman en el área de estado mayor. ¿Por qué? Posiblemente porque muchos piensan que reproduciendo lo que les funcionó bien en su destino anterior les funcionará bien y de igual manera en su nuevo destino, sin tener en cuenta el tamaño o alcance de la nueva organización. No obstante, si el líder entiende la conexión entre liderato e influencia, entonces el tamaño y alcance de la organización es indiferente, porque el líder se esforzará por establecer una perspectiva apropiada a la unidad e influirá sobre las personas para hacer una realidad de esa perspectiva.17
Otro aviso de precaución—el liderazgo eficaz no se determina por la virtud o moralidad de los objetivos. La gente intentará clasificar a los líderes como “líderes buenos” o “líderes malos” apoyándose en si perseguían metas morales o maliciosas.18 No hay ninguna base para hacer tal apreciación. Los líderes son líderes; no obstante, algunos líderes emplean su influencia para inducir a las personas a hacer mal. Eso presenta una importante polémica sobre moralidad pero no hace de menos la naturaleza de la dirección. Ya sea que ese sea querido u odiado, se le acepte o se le desprecie, no tiene ninguna consecuencia si él/ella consigue que se cumpla con la asignación. El hecho que las técnicas abusivas en el empleo de la influencia, no sean eficaces a largo tiempo no viene al caso. En el combate, por ejemplo, la dirección áspera puede ser necesaria porque la seguridad nacional, no digamos ya que la vida y las extremidades, están en peligro.19 Un líder eficaz no tiene miedo de ser escueto cuando hay necesidad y la situación requiere ese tipo de conducta del líder, pero un líder con altos valores morales evitará emplear formas destructivas de influencia.
Es un reto especialmente para la milicia, retener a los individuos que han sido líderes notables durante el combate. Los líderes que han tenido éxito en el combate fracasan en tiempo de paz pues intentan aplicar las técnicas de dirección de combate a las situaciones de paz. Si los líderes son adiestrados en el empleo de diferentes estilos de liderazgo, podrán aplicar la influencia adecuada de acuerdo a la situación y de esa manera quizá puedan desempeñarse tan bien en tiempo de paz como en la guerra.
Aceptando la premisa que el liderato = influencia eso quiere decir que hay que aceptar la responsabilidad para adiestrar, identificar, y evaluar a los líderes apoyándonos en su habilidad para influenciar. Para aumentar el potencial de éxito, se debe preparar un programa de adiestramiento que fortalezca la destreza de influenciar, antes de intentar identificar y evaluar los líderes descansando en ese criterio.
Adiestramiento
Cualquier programa de adiestramiento ideado para enseñar influencia estará limitado a la instrucción académica. Preparar un ejercicio práctico con el cual se pueda medir en forma consistente la destreza de influenciar es imposible, ya que la habilidad para influir descansa en variables que son tan inciertas como el estado de ánimo del individuo en un día específico. Un individuo puede dirigir con éxito al grupo en un cierto día y fallar lamentablemente otro día en lo que se parecen ser las mismas circunstancias.20 En la realidad, las circunstancias nunca son las mismas, razón por la cual el liderato como concepto es tan difícil de entender y enseñar.
Lo que sí es posible, es enseñar el concepto de que el liderato = influencia en todos los niveles de la educación profesional militar desde el origen de la comisión hasta los altos niveles de las escuelas superiores del arma. La instrucción académica debe hacer hincapié en la influencia como la naturaleza de la dirección y entonces presentar la teoría de dirección y los modelos como las herramientas que se emplean en el proceso de influenciar. La instrucción académica podría incluir seminarios de discusión, papeles de representación, y estudios de casos prácticos. La literatura disponible incluye muchísimas técnicas de influencia que pueden emplearse para dar forma al estilo del liderato. Estas técnicas incluyen los estilos autocráticos, burocráticos, diplomáticos, de participación, consultivos, y de rienda suelta (Anexo A); las estrategias, formas, y métodos de influencia (Anexos B al D); y teorías de liderato (Anexo E); todos de los cuales pueden ser de utilidad en asistir a los individuos a perfeccionar su “personalidad” de liderato. Conforme los líderes crecen, continuarán agregando a su destreza de liderato y en el futuro tener a su disposición varias herramientas que pueden emplear para ejercer la influencia apropiada sobre las personas en su organización.
El adiestramiento deberá ser “apropiado a la edad” de tal manera que los cadetes en un programa de preparación de oficiales estudiarán las herramientas que les serán útiles como tenientes y capitanes. La Escuela de Oficiales de Escuadrón deberá proporcionar conocimientos de mejor nivel necesarios para una dirección eficaz por parte de los capitanes o mayores. La educación en la Escuela Superior de Comando y Estado Mayor Aéreo debe dirigir la atención a las teorías que servirán al nivel de Teniente Coronel, comandante de escuadrón y la Escuela Superior de Guerra Aérea debe preparar a sus alumnos para que puedan hacerse cargo de la dirección de organizaciones grandes por arriba de la altura de ala.
El programa de adiestramiento debe proporcionar a los líderes autoevaluaciones a principios de sus carreras para darles el mayor tiempo posible para adquirir, practicar, y refinar su “personalidad de liderazgo”. Al presente, la mayoría de este trabajo se deja en manos del individuo. Aquéllos que hacen estas autoevaluaciones y cultivan un estilo de dirección versátil tienen éxito, aquéllos que no lo hacen, fracasan. Algunos de nuestros más notables líderes tomaron la iniciativa para cultivar sus destrezas de liderato, pero ¿cuántos líderes dejaron de ser identificados porque “no conocieron lo que ellos no sabían?” Quizás hay mérito a este sistema, pero la Fuerza Aérea puede estar perdiendo una cantidad grande de capital humano de liderazgo al no hacer hincapié sobre la conexión de liderato = influencia como parte de un programa formal que fortalezca a los posibles líderes.
Finalmente, el adiestramiento debe incluir el estudio detallado de los líderes que han formado la Fuerza Aérea. Estudiando las carreras de los “Grandes Capitanes” es una manera excelente para mejorar la introspección y poseer una mejor perspectiva de la “destreza para influenciar”.21 Como parte de este detallado programa del estudio, los líderes activos de la Fuerza Aérea también deben hacerse presentes para proporcionar una perspectiva moderna en el cultivo de las destrezas de influencia. Algunos quizá nunca pensaron en “la influencia”, mientras que otros pueden haber laborado con empeño para mejorar su destreza para influir sobre las personas. Todas las perspectivas son válidas y útiles en el proceso de adiestramiento.
Identificando
Los dirigentes en el alto mando tienen la responsabilidad de identificar lo más pronto posible en sus carreras a los líderes del futuro y facilitarles el proceso de perfeccionamiento. ésto es difícil cuando los nuevos líderes dirigen peculiarmente “con el ejemplo”. Los comandantes deben proyectar si aquellos oficiales seleccionados aprenderán, a lo largo de un período de veinte años o más, a influir sobre las personas que forman organizaciones grandes. Tratar de dirigir por medio del ejemplo quizá no sea una opción viable para quienes ocupan los escaños superiores del comando, particularmente si el dirigente carece de los conocimientos técnicos que lo hagan convincente. Por consiguiente, para que los supervisores y comandantes puedan tener la oportunidad de observar su habilidad de influenciar, deben voluntariamente aprovechar las oportunidades que se les presenten temprano en sus carreras.
Hay que educar a los líderes del futuro para que asimilen bien que el liderato = influencia y asesorarles para que se preparen, para aprovechar voluntariamente las oportunidades de dirección que se les presentan en una amplia variedad de condiciones y situaciones, que les llevarán a adquirir las destrezas necesarias para influir sobre las personas y les ayudarán a sobresalir cuando se les asigne a posiciones formales de dirección. Por otro lado, en ese proceso quizá se den cuenta de ciertas preferencias personales que denotan una falta de deseo de ser dirigentes y elijan seguir una carrera de menor orientación hacia el trato con las personas.
Evaluando
Evaluar la destreza de influenciar no es una idea nueva y radical. El Ejército evalúa a sus oficiales, en parte, por su destreza de influenciar—y lo ha hecho desde 1997.22 El manual de campaña (FM) 22-100, Liderato en el Ejército (Army Leadership), describe la razón y criterio por evaluar la destreza para influenciar. El reglamento enumera subcategorías de comunicación, toma de decisiones y motivación como partes elementales de la habilidad de influenciar eficazmente.23 El Ejército también hace responsables a los supervisores y comandantes de asesorar a los oficiales de menor grado en el arte de influenciar. Formularios 67-9, del Departamento del Ejército (DA), “Informe de Evaluación de Oficiales” y el 67-9-1A, el “Formulario de Apoyo sobre el Adelanto de Oficiales Menores” se usan para documentar la evaluación y el adiestramiento. La descripción de influencia en estos formularios reza “el método para alcanzar los objetivos durante la operación/mejoramiento” (Anexo F).
El liderato aún es un arte, a pesar de los esfuerzos de los investigadores para convertirle en ciencia. No hay una manera única de dirigir a la gente. No hay una manera preeminente de dirigir a la gente. Los líderes potenciales deben adquirir destreza y experiencia por medio de los diferentes métodos de influencia aprovechando en forma diligente las oportunidades para practicar lo que han aprendido en el aula.
Este ensayo trató de mostrar que si un oficial se subscribe a la idea de liderato = influencia, entonces ese líder aprenderá, practicará, y finalmente seleccionará, de un surtido amplio y seguro, herramientas apropiadas de “influencia” como los medios para alcanzar un objetivo. El líder entiende que dirigir el interés adecuadamente en la influencia puede generar la capacidad de apreciar bien la seriedad de una tarea, la urgencia de esa tarea, y la importancia de la tarea respecto al objetivo de la misión en total. Con esa información, un líder puede escoger un estilo de liderato apropiado o herramienta de influencia; sin embargo, retendrá la flexibilidad para hacer ajustes si la opción original fue errónea.
Si no está influenciando, no está dirigiendo.24 Influenciar es un verbo que denota acción, que hace que una persona o un grupo de personas haga algo para alcanzar una meta. Es la naturaleza de la dirección. Los teóricos han propuesto teorías cósmicas y fórmulas complejas, pero si lo hacemos más sencillo podemos generar un mayor número de líderes que sean altamente capaces de adaptar las técnicas de influencia a las tareas asignadas y conseguir que se cumpla el trabajo.
| El líder autocrático tiene la autoridad, de alguna fuente como la posición, conocimiento, fuerza, o poder para premiar o castigar y usa esta autoridad como el método principal, o único, para se hagan las cosas. El autócrata “dicta” lo que son las asignaciones de trabajo y exigen obediencia incondicional de las personas. El autócrata da poca o ninguna libertad a las personas.
El líder burocrático también “dicta” lo que las personas han de hacer, pero saca influencia de las políticas, procedimientos, y reglas de la organización. Para el burócrata, estas reglas son absolutas y no hay excepciones. El burócrata permite muy poca o ninguna libertad a las personas. El líder diplomático vive por el arte de la persuasión personal. El diplomático relaciona las metas orgánicas a las necesidades individuales personales y a las aspiraciones de las personas y retiene la autoridad conociendo e insistiendo en un curso de acción particular. El diplomático admite libertad limitada permitiéndoles a las personas a reaccionar, cuestionar, presentar objeciones, discutir, e incluso presentar su apreciación del problema. El líder participante invita abiertamente a que las personas participen y compartan en las decisiones, formulación de políticas, y métodos de operación. El líder participante es democrático o consultivo. El líder democrático se une al grupo y cumple con la decisión del grupo. El líder consultivo invita la discusión franca y la participación, los argumentos en favor y en contra, y recomendaciones, pero lo deja en claro que él/ella sólo es responsable de la decisión final. El líder de rienda suelta fija una meta, establece los parámetros claramente como las políticas, fechas de cierre, y presupuestos, y deja a los subordinados en libertad de trabajar sin mayor dirección o fiscalización, a menos que la soliciten. |
Fuente: AU-24, pg 266-267, James Owens, Michigan Business Review, enero 1973.
| Categoría | Estilo indirecto | Estilo directo |
| Se apoya en el miedo de retribución. Implica normas de reciprocidad. Usa argumentos persuasivos basados en la razón. |
Intimidación (demanda). Congraciamiento (obligación). Recurre a los valores personales (aplica principios generales). |
Coerción (amenaza). Negociación (intercambio). Presenta hechos (hace hincapié de la necesidad inmediata). |
Referencia: David À. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Managerial Skills (Glenview, Ill. Scott Foresman, 1984), 267.
| Cuando Gerentes Influyeron en los Superiores | Cuando Gerentes Influyeron en los Subordinados | |
| De la Más a la Menos Popular |
Raciocinio Coalición Amistad Negociación Imposición Autoridad Superior |
Raciocinio Imposición Amistad Evaluación Negociación Autoridad Superior Sanción |
Referencia: David Kipnis, et al., “Patterns of Managerial Influence: Shotgun Managers, Tacticians, and Bystanders,”
Organizational Dynamics 12, no.3 (New York: American Management Association, 1984), 62.
| Forma de Influencia | Requisitos del Agente | Requisitos de la Persona sobre la que se dirige |
| 1. Solicitud legítima | Justificación legítima | Valor pertinente |
| 2. Instrumental del Cumplimiento | Dominio sobre las Recompensas; la Credibilidad de Promesa | Necesidades pertinentes, Disposición a la Manipulación, |
| 3. Coerción | Dominio sobre los Castigos; Credibilidad de la Amenaza | Temor, Disposición a la Intimidación |
| 4. Persuasión racional | Perspicacia; Especialización Técnica; Credibilidad | Valores pertinentes y Necesidad |
| 5. Fe racional | Experiencia Técnica; Credibilidad | Poca Experiencia, Necesidad Pertinente; Confianza en el Agente |
| 6. Llamamiento inspirativo | Perspicacia de Valores y Creencias; Habilidad Persuasiva | Valor y Creencias Pertinentes |
| 7. Adoctrinamiento | Preponderancia de la Situación Social; Destrezas Pertinentes | Enajenación, Necesidades Pertinentes |
| 8. Distorsión de la información | Credibilidad como la Fuente de Información | Uso de la Información para la Formación de Percepciones y Toma de Decisiones |
| 9. Ingeniería Circunstancia | Dominio de los Aspectos Pertinentes de la Situación | Aceptar de buena gana la Situación |
| 10. Identificación en lo personal | Atracción; Carisma | Admiración del Agente |
| 11. Identificación de la decisión | Permitir de buena gana la Participación; Destrezas Pertinentes | Deseo de Participar; Metas Consistentes con los Objetivos del Agente |
Referencia: Gary A. Yuki, Leadership in Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1981), 11.
| Métodos Cara a cara | Lo que pueden Influencia | Ventajas | Inconvenientes |
| Impone obligación basándose en el poder. | Conducta dentro de la zona que el otro percibe como legítima a la luz de la obligación. | Rapidez. No requiere desembolso de recursos tangibles. | Si la demanda está fuera de la zona aceptable, fallará; si está demasiado lejos, otros podrían verla como ilegítima. |
| Impone su poder basándose en la especialización percibida. | Actitudes y conducta dentro de la zona de especialización percibida. | Rapidez. No requiere desembolso de recursos tangibles. | Si la demanda está fuera de la zona aceptable, fallará; si está demasiado lejos, otros podrían verla como ilegítima. |
| Impone su poder basándose en la identificación con el jefe. | Actitudes y conducta que no están en el conflicto con los ideales que sustentan la identificación. | Rapidez. No requiere gastos de recursos limitados. | Limita su influencia a los esfuerzos que no están en conflicto con los ideales en que se sustenta la identificación. |
| Ejerce poder basándose en la dependencia percibida. | Amplia gama de conducta que puede supervisarse. | Rapidez. Puede tener éxito a menudo cuando otros métodos fallan. | Repetidos esfuerzos de influir animan al otro para ganar poder sobre el influyente. |
| Coercitivamente ejerce poder basándose en la dependencia percibida. | Amplia gama de conducta que puede supervisarse fácilmente. |
Rapidez. A menudo puede tener éxito cuando otros métodos fallan. | Insta represalias. Muy arriesgado. |
| Usa la persuasión. | Muy amplia gama de actitudes y conducta. | Puede generar el incentivo interior que no requiere supervisión. No necesita del poder, ni desembolso de recursos materiales escasos. | Pueda necesitar mucho tiempo. Requiere que la otra persona ponga atención. |
| Estos métodos combinados. | Depende de la combinación exacta. | Puede ser más potente y menos arriesgado que usando un solo método. | Más costoso que el uso de un solo método. |
| Métodos indirectos | Qué pueden Influenciar | Ventajas | Inconvenientes |
| Manipulación del entorno de los demás, empleando cualquiera o todos los métodos de la cara a cara. | Amplia gama de conducta y actitudes. | Pueda tener éxito cuando los métodos cara a cara no dan resultado. | Puede necesitar de mucho tiempo. Es complicado llevarlo a cabo. Es muy arriesgado, sobre todo si se emplea con frecuencia. |
| Cambia los elementos que actúan continuamente sobre el individuo: los organigramas formales. Los acuerdos sociales informales. La tecnología. Los recursos disponibles. La Declaración de metas orgánicas. | Amplia gama de conducta y actitudes en forma continua. | Tiene influencia continua, no es cuestión de una sola ocasión. Pueda tener un impacto muy poderoso. | A menudo exige a una inversión considerable para poder conseguir los resultados deseados. |
Referencia: John P. Kotter, What Leaders Really Do, Harvard Business Review Book, pg 111-112.
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Referencia: University of Phoenix Online (Ed).(1984) Organizational Leadership and Change Management. Phoenix.
Notas
1. Robert L. Taylor y William E. Rosenbach Military Leadership: In Pursuit of Excellence. (Boulder, CO.,: Westview Press, 1996), 5.
2. Gordon L. Lippitt, “Leadership: A Performing Art in a Complex Society,” en Air University (AU)-24, Concepts for Air Force Leadership, ed. Dr Richard Lester, et al. (Maxwell AFB, Ala.: Air University Press, septiembre 2001), 178. Seleccionado de un artículo por T.J. Sergiovanni, “Ten Principles of Quality Leadership” Educational Leadership, febrero 1982.
3. Joseph C. Latona, “Leadership Style and Managerial Effectiveness: An Exercise in Self-Analysis,” en AU-24, Concepts for Air Force Leadership, ed. Dr Richard Lester et al. (Maxwell AFB, Ala.: Air University Press, septiembre 2001), 271.
4. Webster’s II, New Riverside University Dictionary, 1994 ed., The Riverside Publishing Company, 627.
5. Ibid, 116.
6. El Folleto de la Fuerza Aérea (AFP) 35-49, Air Force Leadership, 1985, 2.
7. AU-24, Concepts for Air Force Leadership, “Introduction to the Fourth Edition”, xv.
8. Gen Ronald R. Fogleman, “The Leadership-Integrity Link,” en AU-24, Concepts for Air Force Leadership, ed. Dr Richard Lester et al. (Maxwell AFB, Ala.: Air University Press, septiembre 2001), 39.
9. Taylor y Rosenbach, Military Leadership: In Pursuit of Excellence, 199.
10. John P. Kotter, What Leaders Really Do, (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1999), 160.
11. Stephen R. Covey, Los Siete Hábitos de las Personas Muy Eficaces, (Nueva York: Fireside, 1990), 86.
12. Gen John L.Piotrowski, “A Perspective on Effective Leadership”, in AU-24, Concepts for Air Force Leadership, ed. Dr Richard Lester et al. (Maxwell AFB, Ala.: Air University Press, septiembre 2001), 521.
13. Encuesta informal, AWC, Seminario 13.
14. Formulario 707A y B de la Fuerza Aérea.
15. Noel M. Tichy, The Leadership Engine, (Nueva York: HarperCollins Publishers, Inc., 1997), 36.
16. Taylor y Rosenbach, Military Leadership: In Pursuit of Excellence, 207.
17. John C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership (Nashville, Tenn.: Thomas Nelson Press, 1998), 36.
18. Taylor y Rosenbach, Military Leadership: In Pursuit of Excellence, 5.
19. Ibid., 207.
20. Ibid., 45.
21. Perry M. Smith, Rules and Tools For Leaders, (Nueva York: Avery, 1998), 91.
22. Formulario 67-9, Oct 97, del Departamento del Ejército reemplazado por el 67-8, en septiembre 1, 1979 que es obsoleto el 1 de octubre de1997.
23. Field Manual 22-100, Army Leadership: Be, Know, Do, agosto 1999, 6-12.
24. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, 20.
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