Document created: 5 March 04
Air & Space Power Journal - Español Primer Trimestre 2004

El Aprendizaje como un Sistema de Armas 

Teniente Coronel Richard R. Baskin, USAF
Dr. Dean L. Schneider

Las tecnologías para la instrucción están llegando a la masa crítica, compuesta de infraestructuras de computación, tecnologías de realidad virtual y tecnologías de modelos y simulacros, cursos a larga distancia y sistemas inteligentes. Juntas estas tecnologías y las posibilidades que generan crean una oportunidad para transformar el ámbito de adiestramiento militar—considerando el aprendizaje como un sistema de armas. Tomando en cuenta que al nivel de sistema el aprendizaje es una combinación de adiestramiento, educación, y experiencia—y que una parte edifica sobre las otras—logramos conseguir gran sinergia y eficacia en la preparación de nuestro personal. Tratar el aprendizaje como un sistema de armas reconoce que los humanos son algo más que un componente funcional de cualquier sistema de armas. No obstante que el aprendizaje es continuo, una tarea de toda la vida, es algo que muy raramente se analiza totalmente. La utilización más eficaz del personal involucra prepararles con las suficiencias necesarias en el tiempo y lugar oportuno. Para poder hacer esto, debemos eliminar “las diferencias” tradicionales que tienden a separar los elementos del aprendizaje.

La gran expansión de los sistemas de información creó un ámbito de guerra que exige que el personal se mantenga actualizado constantemente y/o la actualización de procedimientos, equipo y sistemas para poder hacerle frente a las amenazas operacionales. Cada uno de estos cambios representa un gravamen sobre el aprendizaje. La necesidad de sólo lo suficiente/justo a tiempo/aprendizaje de despliegue para apoyar la visión de las fuerzas expedicionarias del aire y del espacio (AEF) de la Fuerza Aérea, junto con la expansión de la información y las tecnologías para el aprendizaje, nos da la oportunidad de transformar el entorno educativo del adiestramiento militar y de uno que mejora a uno que posibilita en forma primordial. Esa transformación sólo puede ocurrir tratando el aprendizaje desde una perspectiva estratégico visionaria, en lugar de darle un tratamiento de requisitos tácticos.

Sugerimos ver el continuo de la educación desde el punto de vista de una ingeniería estratégica de sistemas y establecer una manera ágil aunque integrada de sistema de sistemas, para crear, poner en vigor y administrar con previsión, los sistemas de enseñanza de la Fuerza Aérea. La misma revolución que dio origen a la explosiva proliferación de información permite ahora utilizar este mismo tipo de solución que producirá una mejor apreciación, aprovechamiento de las economías de escala en la asignación de fondos, una reducción en los obstáculos de la infraestructura y mejoras en la dirección del personal. Algunos de los obstáculos que hay que superar incluyen la mentalidad de “si no está roto, no lo arregle” y los cambios orgánicos necesarios para administrar en forma adecuada el aprendizaje como un sistema de armas.

Aprendiendo como un
Sistema de Armas: 
Qué quiere decir eso? 

Como lo mencionamos antes, adquirir conocimientos requiere adiestramiento, educación y experiencia, y cada una de esas partes añade nociones que se basan una en la otra. El adiestramiento forma y perfecciona destrezas, junto con el conocimiento necesario para poder utilizarlas. La educación trae consigo el aprendizaje de una disciplina o materia para habilitar su entendimiento, extrapolación y aplicación. La experiencia integra el adiestramiento y la educación en un ambiente real o simulado, bajo intervención o sin ella. ¿Cómo se hace para crear un ambiente que dé apoyo al aprendizaje? “Según los expertos . . . [uno debe] quitarle de la cabeza a los trabajadores la noción de que el aprendizaje corporativo es simplemente el adiestramiento, y sobre todo el adiestramiento de aula. ‘Uno de los principios en la organización educativa de la corporación es que el mejor adiestramiento proviene de la experiencia,’ dice Calhoun Wick, autor del libro The Learning Edge. ‘Las aulas pueden ser buenos lugares para adquirir las destrezas elementales y sentar las bases,’ observa Wick, ‘pero la verdadera habilidad se obtienen por la experiencia.’ ”1 La competencia en la materia proviene del resultado de la combinación del adiestramiento y la educación por medio de la experiencia. Algunas destrezas requieren de práctica intensa, repetitiva mientras que otras son menos volátiles y pueden ponerse a trabajar simplemente con un curso de actualización del adiestramiento.2

Las amenazas y los adelantos tecnológicos que evolucionan tan rápidamente crean la necesidad operacional de un entorno para el aprendizaje continuo. La necesidad de aprender las destrezas justamente lo suficiente/ justo a tiempo para dar apoyo a una fuerza aérea de gran movilidad y muy dispersa, combinado con las crecientes tecnologías de información, nos aleja de la mentalidad de la escuela tradicional. Durante años, hemos usado la tecnología para “pavimentar los caminos trillados” de la metodología de instrucción, recalcando la creación de eficiencias marginales dentro de un bloque de instrucción, un curso, o una familia/serie de cursos. Como resultado, los adelantos drásticos y de transformación han demostrado ser huidizos.

Entonces, ¿qué es lo que realmente quiere decir aprendizaje como un sistema de armas? En breve, significa tratar el perfeccionamiento del personal de la Fuerza Aérea como un sistema de armas, que se ha creado dándole un tratamiento de ingeniería de sistemas y las mejores prácticas comerciales. El Departamento de Defensa (DOD) define la ingeniería de sistemas como la creación y administración de un sistema completo y eso incluye la maquinaria y los programas así como cualquier otro elemento necesario durante todo el ciclo de vida útil. Este proceso necesita ser ágil para definir, elaborar, e integrar sistemas, productos, y procesos simultáneamente. El proceso de la ingeniería de sistemas transforma necesidades y requisitos operacionales aceptados, dándoles una solución completa en la concepción del sistema por medio de consideración que integra armónicamente todas las necesidades durante el ciclo de vida. Asegura que la definición y plan del sistema reflejen los requisitos de todos los elementos del sistema (maquinaria, programas, instalaciones, personas, y datos), así como determinar los atributos de las suficiencias y el manejo de los riesgos técnicos.3 El empleo de las mejores prácticas comerciales permitirán al sistema evolucionar para responder a un ambiente que cambia rápidamente. En otras palabras, un sistema de armas se proyecta desde un punto de vista estratégico.

Desde tal punto de vista, uno puede ver cómo la educación se parece a un sistema de armas: basado en las necesidades y requisitos operacionales, incluye sistemas de instrucción, ejercicios, experiencias, y procesos a que exigen realización, integración, y administración eficientes y eficaces para producir las destrezas operacionales necesarias en el personal de la Fuerza Aérea. En un reciente Simposio Nacional de la Asociación de la Fuerza Aérea, el Dr. James G. Roche, secretario de la Fuerza Aérea, declaró que su arma quiere un nuevo avión de misión múltiple, que fuese útil en toda la extensión del espacio de batalla.4 Por su misma naturaleza, los humanos también poseen la característica de ser capaces de misión múltiple—una característica que necesita ser aprovechada y nutrida. Debemos reflexionar sobre los requisitos operacionales, seleccionar y clasificar adecuadamente a los nuevos reclutas, nutrirlos para estimular sus puntos fuertes y minimizar los puntos débiles usando un continuo de educación, y evaluarlos constantemente a lo largo de su carrera. Hacer eso requiere una estrategia corporativa y la aplicación de un sistema que haga hincapié en la carrera completa—no en una asignación específica o en un curso de instrucción.

Existen semejanzas notables entre la experiencia de la Fuerza Aérea en su centro de operaciones del aire y el espacio (AOC) y las experiencias de administración de los sistemas educativos de la Fuerza Aérea. Originalmente, cada sistema del AOC fue ideado para satisfacer una necesidad específica con requisitos singulares, pensando en las diferencias. La necesidad operacional de unir la información a través diferentes disciplinas y la necesidad de normas uniformes e integración del comando y control obligó al servicio a mirar de cerca el AOC como un sistema de arma en vez de una conglomeración de sistemas desiguales. Por consiguiente, el AOC se define ahora como “el sistema de armas . . . por medio del cual el Comandante del Componente Aéreo de las Fuerzas Conjuntas (JFACC) puede ejercer el comando y control de sus fuerzas [del aire y espacio]. El JFACC emplea el AOC para maniobrar y agrupar poderío aplastante [del aire y espacio] por medio del mando centralizado y la realización descentralizada para producir los efectos operacionales y estratégicos deseados en apoyo de la campaña del Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC).” 5 Semejante a la experiencia del AOC el aprendizaje involucra la fusión de información y experiencia unidas al perfeccionamiento de destrezas en los integrantes de la Fuerza Aérea. Los comandantes emplean al personal y sus destrezas para llevar a cabo las misiones conjuntas o del arma. Debido a la proliferación de tecnologías de información, debemos integrar y debemos establecer normas para el aprendizaje en la Fuerza Aérea de modo que sea eficaz en el ambiente presente donde los recursos son reducidos. Ambos casos (el AOC y los sistemas educativos) requieren de buena supervisión, política, adelanto de sistemas, y compras. Debido a la explosión de tecnologías de información, nuestros sistemas de aprendizaje actuales se encuentran en la misma situación en la que el AOC se encontraba hace 10 años.

La Masa Crítica
de la Tecnología Educativa

Las tecnologías para la educación han adelantado en orden de magnitud durante la última década. Uno sólo necesita observar el hecho de que los sistemas gráficos de alta fidelidad ahora son cosa de todos los días en las Conferencias de Simulación de Adiestramiento y Educación de los Servicios Armados y de la Industria. La Junta de Ciencias de Defensa (DSB) reconoció esto en su informe de enero del 2001, en el cual hizo una revisión de cómo las nuevas tecnologías de adiestramiento, si se utilizan con propiedad, pueden afectar contundentemente la eficacia y efectividad del adiestramiento:

Nos encontramos al inicio de una posible revolución en el adiestramiento por medio del aprendizaje avanzado con computadoras, los recursos de adiestramiento de justo a tiempo/ justo lo necesario, las aulas electrónicas, el ámbito de educación a larga distancia, el adiestramiento avanzado en el trabajo, los entornos virtuales, el propio aprendizaje a distancia, la administración de la educación y la administración de los recursos (evitando que haya desorden en los programas y materia de los cursos), la elaboración automatizada de esos programas de cursos, y el perfeccionamiento del tutor automatizado autodidacta. Ese nuevo tipo de adiestramiento puede resultar en ser más económico, más rápido y en el sitio adecuado precisamente cuando se necesita (previniendo el deterioro de las destrezas). Las nuevas eficacias (por ejemplo, en adiestramiento individualizado) liberarán recursos que estarán entonces disponibles para los esfuerzos de retener y expandir nuestra superioridad de adiestramiento.6

Aunque el DSB hizo hincapié en el adiestramiento militar, su argumento es pertinente a todos los elementos de la educación. Para reunir la posible sinergia de aprendizaje, la Fuerza Aérea debe deshacerse de sus perspectivas históricas y, con visión estratégica, abrazar el nuevo paradigma para transformar parte de su cultura: “Estamos funcionando ahora en una economía centrada en el conocimiento. La información y el conocimiento han reemplazado la maquinaria y la faena como el activo más importante de la corporación. Esto tiene importancia de considerable alcance para muchas organizaciones.”⁷ Estratégicamente, las tecnologías de informática son para el aprendizaje lo que la robótica es para la manufactura. Ambos proporcionan la habilidad de definir con precisión cual será la forma final del producto. Las tecnologías de informática y los sistemas de datos de empresa y clasificación de información pertinente permitirán la configuración detallada para la administración y el contenido de cursos, manteniendo un registro del adiestramiento, educación y experiencia de cada individuo. Por medio de las tecnologías de informática se podrá planear el aprendizaje con precisión y de esa manera conformar la educación desde el punto de vista estratégico en vez del táctico. Acomodando los sistemas de datos con la entrega a una fuerza expedicionaria muy móvil es el desafío más difícil de integración: “El valor de la proposición de la más reciente generación de tecnologías de colaboración y del aprendizaje por computadora es simple y convincente: dotar a los individuos de la tecnología que les permite trabajar juntos con más precisión, más eficacia y con más propiedad, y fundamentalmente a expeditar el intercambio de conocimiento y compartir cruzando los límites físicos.”⁸ Cuando hagamos esto con éxito, imaginémonos lo que el futuro de la educación será, como infiere el siguiente caso:

El sargento Pérez es técnico de motores de los aviones F-15 asignado a la Base Quinto Pino de la Fuerza Aérea. Ha recibido notificación que se le desplegará como la parte de la rotación de una AEF, pero será asignado como técnico de motores de los F-16. Por consiguiente, la parte de su preparación requiere su actualización en los motores del F-16 (que en su mayor parte son iguales a los de los F-15) y los requisitos singulares de la estructura del F-16. Mientras se desplaza por avión a su nueva ubicación de despliegue, recibe el adiestramiento de certificación a través de una conexión segura, inalámbrica a su Computadora de mano portátil (PDA). El sistema inteligente reconoce las destrezas que sargento Pérez ya ha adquirido y dirige su atención a la instrucción en aquellas áreas con las que tiene poca familiaridad—¡todo eso en tiempo real! Cuando Pérez aterriza, ha terminado la mayoría de los requisitos de su certificación pero aún le queda completar algunas tares de cumplimiento. Cuando le pidan que lleve a cabo una tarea que requiere poner manos a la obra—la parte para la cual aún no ha recibido certificación—su PDA le sirve como un sistema de referencia para el trabajo, que al mismo tiempo le permite completar y certificar la tarea.

Este ejemplo hace hincapié en usar al personal según sus destrezas básicas, como el mantenimiento de motores, en lugar de limitarlos a un sistema de armas específico, como lo hacemos hoy. Las tecnologías presentes y las de nuevo origen nos permite influenciar la educación en forma eficaz, reforzando la flexibilidad en el empleo de nuestras fuerzas y proporcionando operaciones más eficaces. En otras palabras, la educación posibilita la fuerza en vez de ser simplemente un realce de la fuerza.

Lo que traerá el futuro:
Un Mapa para el Cambio

Para posibilitar la fuerza, debemos integrar los elementos del aprendizaje a lo largo de toda la Fuerza Aérea que al presente se rigen por una miríada de organizaciones. De la misma manera que muchas organizaciones, nuestra arma ha segregado los tres elementos de la educación y ha creado políticas para darles soluciones por separado. Las organizaciones funcionales rigen los requisitos de adiestramiento, los requisitos de educación se han manejado como un asunto de personal, y la experiencia se ha dejado principalmente bajo la facultad de los comandos principales (MAJCOM) (por ejemplo, Air Combat Command (Comando de Combate Aéreo)). En realidad, hemos dado a la educación un tratamiento de orientación táctica—o de realización. En cambio, lo que necesitamos es establecer y mantener una perspectiva estratégica del aprendizaje para aumentar al máximo las capacidades sinérgicas de los elementos de aprendizaje. En otras palabras, al igual que el establecimiento del sistema de la carretera interestatal de los EE.UU. en los años 1950s, la Fuerza Aérea necesita instalar en forma estratégica un sistema “interestatal” de aprendizaje que cambie la manera en que las personas alcanzan el “destino” de su crecimiento profesional—destinos apropiados a las necesidades operacionales del arma a largo plazo. Las estructuras orgánicas y políticas tendrán que cambiar para proporcionar el apoyo, supervisión, y dirección necesarias.

La Fuerza Aérea podría seguir el ejemplo de ciertas compañías comerciales que nombran un Funcionario Superior de Educación (Chief Learning Officer (CLO))—gente responsable del “perfeccionamiento y despliegue del capital humano de sus organizaciones y . . . aunando las necesidades comerciales a las estrategias del cumplimiento, reforzando así la productividad individual y orgánica.”⁹ En una reciente encuesta en línea en Learning Link de la Sociedad Americana para Adiestramiento y Perfeccionamiento (American Society of Training and Development), el 22 por ciento de los que respondieron dijeron que su organización tiene alguien que funciona como CLO. Hay una gran demanda por líderes que pueden ofrecer una visión estratégica para el perfeccionamiento de la fuerza laboral y que pueden llevar a cabo lo necesario para poner en vigor esa visión.¹⁰ “Eric Kugler, CLO del Sistema de Hospitalario Memorial Hermann en Houston, compara el papel de ejecutivo jefe de enseñanza con el título mejor conocido del ejecutivo jefe de informática (CIO). ‘La razón de que usted tiene un CIO es que no quiere 20 bancos de datos diferentes y 200 programas de aplicación, y cada departamento y sección haciendo lo que les pega la gana en informática y barajándoselas como mejor puedan. Usted quiere alguien que pueda ver el panorama completo. . . . ¿Por qué no hacer lo mismo con la instrucción?’ ”¹¹

La Fuerza Aérea necesita consolidar la dirección y supervisión de sus actividades de instrucción bajo una sola oficina y designar un CLO para de esa manera proporcionar una visión estratégica, los requisitos de apoyo y los escasos recursos, y ofrecer una política consistente e integral. La necesidad operacional debe estimular los requisitos de la instrucción (adiestramiento, educación y experiencia). El arma también necesita una estructura orgánica que pueda en forma colectiva, integrar, establecer prioridad, y atender estos requisitos. Como es el caso con los sistemas de comando y control, inteligencia, vigilancia, y reconocimiento (C2ISR), la Fuerza Aérea a través de su historia ha intentado resolver las diferencias educativas en forma de un entendimiento libre a través de la totalidad de la institución. Estos sistemas se basaban en prioridades que se centraban en una plataforma y en el presupuesto. Como un sistema de armas C2ISR, el aprendizaje requiere (1) un CLO para proporcionar supervisión operacional centralizada, integración, y apoyo; (2) del Laboratorio de Investigación de la Fuerza Aérea y una oficina de realización del sistema de aprendizaje para investigar, preparar, comprar, e integrar los sistemas de aprendizaje que sean necesarios; (3) un Comando Principal (MAJCOM) para consolidar los requisitos de aprendizaje en todos los estratos de la Fuerza Aérea; y (4) MAJCOM CLOs para identificar los requisitos de aprendizaje y facilitar la política de los sistemas de aprendizaje y su utilización (fig. 1). Esta estructura global proporcionaría el armazón corporativo necesario para consolidar los requisitos de aprendizaje y supervisar su cumplimiento, también permitiría un programa de sistemas para transformar al personal de la Fuerza Aérea. Además, la creación de un centro de aprendizaje de guerra (LWC) proporcionaría una orientación que pone la atención en la guerra y el guerrero para mejorar el aprendizaje a lo largo y ancho de la institución, lo que reforzaría el perfeccionamiento del personal. Un LWC podría crear nueva sinergia uniendo tales organizaciones como el Instituto de la Fuerza Aérea para el Aprendizaje Avanzado a Larga Distancia; la Oficina de la Fuerza Aérea para Planeamiento y Simulación; y la Facultad de Doctrina Aeroespacial, Investigación y Educación. El centro también debe considerar nuevas tecnologías, como las del adiestramiento de misión a larga distancia, conocer la materia de la infraestructura, y dirigir la instrucción en los centros de adiestramiento de combate de la Fuerza Aérea (CTC). Como otros centros de guerra, el LWC deberá incluir un Laboratorio Aprendizaje de Combate de la Fuerza Aérea ideado para demostrar las nuevas cualidades de las que dispone para el aprendizaje. La experimentación por adelantado debe ser obligatoria, constante y aprovechar las experiencias de las otras armas, los aliados, la industria, y del mundo académico como puntos de referencia, lo que proporcionaría ideas adelantadas sobre el aprendizaje como un multiplicador de fuerza.

El informe del comité especial DSB sobre la Superioridad del Adiestramiento y Sorpresa del Adiestramiento es prueba de nuestra aserción de que la Fuerza Aérea debe transformar su forma de pensar en lo que se refiere al aprendizaje, empleando una perspectiva estratégica. Este cambio requiere de ajustes orgánicos, de política, y de procedimientos para integrar el aprendizaje a través de toda el arma. La estructura orgánica propuesta (fig. 1) permitirá a la Fuerza Aérea atender algunas de las conclusiones referidas en el informe del DSB que hizo notar que la infraestructura de los CTCs era descuidada, que los procesos de adquisición y pruebas ponían poca atención en cómo un sistema de armas podía conseguir los individuos que los manejen y los operarios responsables del mantenimiento, y que ese inadecuado adiestramiento a destiempo negaría la superioridad técnica de nuestro armamento.¹² Hace más de 30 años, en los CTCs de la Armada se estableció una nueva manera de adiestrar y produjo un cambio impresionante en la destreza del combate de aire a aire en Vietnam. En los años setenta y al principio de los años ochenta, la Fuerza Aérea y el Ejército adoptaron sus propias versiones del CTC, pasando experiencia a los aprendices lo que preparó ases para el combate y mejoró la efectividad de pelea resultando en una reducción de bajas estadounidenses.¹³ El comité especial recomendó que las armas identificaran las maneras de extender el adiestramiento en el CTC a las nuevas esferas de guerra.¹⁴ En lugar de poner atención solamente en lo que se puede hacer en los CTCs, la Fuerza Aérea debiera investigar qué métodos se pueden utilizar para ofrecer un CTC virtual en apoyo de las fuerza expedicionaria del aire y el espacio. Otra recomendación propone establecer el adiestramiento como algo igual a la adquisición y prueba insistiendo que cada programa de adquisición tenga un subsistema definido de adiestramiento.¹⁵ El informe va más allá, al inicio de un programa, es necesario considerar cómo dotar los operarios competentes (y los encargados del mantenimiento) a lo largo de la vida del sistema.¹⁶ Ciertamente, debe haber subsistemas de adiestramiento para cada sistema; sin embargo, debemos preparar esos sistemas de adiestramiento dentro del armazón de la visión estratégica de aprendizaje en la Fuerza Aérea. Eso posibilitará la integración de nuevos sistemas de adiestramiento con los sistemas presentes de la Fuerza Aérea.

La idea de un continuo de educación se vuelve una fuente primaria de requisitos para los subsistemas de adiestramiento así como para cualquier otra necesidad educativa o de adiestramiento. Al poner en vigor tal tipo de organización como la que describimos arriba, la Fuerza Aérea podría llevar la recomendación un paso más al frente dirigiendo el aprendizaje pertinente a cada sistema de armas (la perspectiva táctica) como parte de sistema de aprendizaje de la Fuerza Aérea que debe adquirirse y probarse apropiadamente (la perspectiva estratégica) para asegurar que se integra en forma adecuada y reúne los requisitos globales de instrucción. Esta organización también ayudaría a eliminar el adiestramiento inadecuado y programado en forma deficiente—otro resultado de hacer decisiones del aprendizaje al nivel táctico. El informe incluye una recomendación para transferir mucho del adiestramiento de la escuela al adiestramiento justo a tiempo/justo lo necesario que se lleva a cabo en las unidades, basándose en conclusiones de que el “adiestramiento tiene que llevarse a cabo una y otra vez conforme la composición de las unidades y fuerzas conjuntas cambian y conforme las destrezas disminuyen con el tiempo.”¹⁷ Por añadidura, parece ser que los programas del adiestramiento son reactivos en lugar de ser anticipantes (es decir, el planeamiento futuro ignora el adiestramiento, esperando que se resolverá tácitamente).¹⁸ En otras palabras, damos adiestramiento al personal para que empleen lo que les demos, en lugar de escoger características de las armas basados en si podemos o no preparar a las personas para usarlos eficazmente.¹⁹ El informe se extiende más aún, “estamos viendo nueva tecnología que apoya [las recomendaciones] y puede ahorrar dinero en el proceso. Lamentablemente no hay ningún laboratorio de adiestramiento, establecimiento para el estudio, o gerente con autoridad suficiente que pueda fomentar la segunda revolución de adiestramiento.”²⁰ Tratar el aprendizaje como un sistema de armas proporciona las estructuras orgánicas necesarias para resolver estos problemas.

Además de determinar las estructuras orgánicas, la Fuerza Aérea necesita integrar una miríada de políticas de instrucción para formar un armazón cohesivo. La política de educación, al presente se puede encontrar en una serie de publicaciones, debería ser consolidada en una sola serie (por ejemplo, no. 39). La Fuerza Aérea necesitará crear y revisar la política para asegurarse de que es consistente con la visión estratégica del aprendizaje y los cambios de organización. Una serie aparte también haría posible la integración de la política de instrucción a través de la Fuerza Aérea. Sin embargo, el cambio es difícil, aún cuando los beneficios son los obvios—y es especialmente difícil cuando los procesos existentes parecen estar funcionando eficazmente.

El Problema de Inercia
Institucional: ¿Renuencia
para Enfrentar el Futuro? 

La idea del Aprendizaje como un Sistema de Armas es muy difícil aceptar para algunas personas a que están acostumbradas al “sistema antiguo” de hacer las cosas. Sin embargo, a diferencia de algunos jefes superiores, los nuevos hombres y mujeres del aire que ahora entran en la Fuerza Aérea están muy familiarizados y se sienten a gusto con las nuevas tecnologías. A pesar de todo eso se puede decir que el punto de vista del Mariscal de Campo Edwin Rommel sobre la cultura militar y la innovación aún es pertinente: “el prejuicio contra la innovación es una característica típica de un Cuerpo de Oficiales que ha crecido dentro un sistema probado y comprobado.”²¹ Sólo esos oficiales superiores quienes han aceptado las computadoras y han adaptado su forma de pensar de acuerdo son capaces de visualizar las nuevas posibilidades que son factibles por el empleo de estas máquinas. El problema básico no es necesariamente la renuencia para hacer frente al futuro sino la incapacidad de reconocerlo. Esta situación, entonces, lleva a cuestionar el valor de la idea o la tecnología y la renuencia para invertir recursos que nos aclaren si la idea o la tecnología es verdaderamente aplicable para ese propósito.

El comité especial DSB descubrió que dentro de las armas hay una mentalidad de “maquinaria ahora, adiestramiento más tarde”, asociada principalmente con la carencia de dineros en un ambiente de poca amenaza.22 Debido a que la guerra está cambiando, se necesita una revolución en el aprendizaje que reconozca los requisitos de la guerra en el futuro proporcionando los medios de bajo costo para el perfeccionamiento individual y de cada unidad. Necesitamos inversiones que estén dirigidas a producir economías tangibles, que podamos encauzar a inversiones adicionales en el aprendizaje. Las tecnologías que están evolucionando rápidamente tienen el potencial de ahorros significantes en como preparamos, equipamos, y dirigimos al personal de la Fuerza Aérea. Sin embargo, el comité especial asevera que la infraestructura necesaria para llevar el aprendizaje avanzado a las unidades debe pagarse por adelantado, antes de que los ahorros sean realizados en el sistema de personal. Muchos comandantes de unidad verán este requisito como una carga adicional de adiestramiento sobre sus unidades, en vez de apreciarlo como una manera de retención de personal en esas unidades, donde estarán disponibles para responder a las contingencias. Debemos pasar los dineros ahorrados en el sistema de personal a las personas que pueden instituir y pueden extender el aprendizaje a larga distancia desde las escuelas.23 Este esfuerzo exigirá algunas revisiones de la política para identificar, seguirle los pasos, y encaminar los ahorros relacionados con el aprendizaje y los flujos de fondos pertinentes entre adquisición, operaciones, y sistema de personal.

El comité especial DSB también identificó el desconcierto en la dirección del adiestramiento como un factor importante que contribuye a los problemas existentes: “Las responsabilidades de adiestramiento se esparcen a lo largo de las fuerzas militares y cada organización atenúa la mejor forma de funcionar en su área, ignorando los intercambios que por otra parte podrían producir ahorros.” 24 El informe del comité especial hizo hincapié en el adiestramiento, un subconjunto del continuo de educación, pero el problema de dirección es notablemente más grande cuando uno considera todos los elementos del aprendizaje. Una estructura orgánica revisada, que dirija el interés del aprendizaje desde una perspectiva de sistemas, puede resolver muchos de estos problemas, pero los cambios requeridos pueden encontrar la oposición de organizaciones que podrían perder personal o influencia en el proceso de la toma de decisiones. Las partes involucradas deben echar a un lado sus lealtades funcionales y deben mantener una perspectiva corporativa de la Fuerza Aérea que busca utilizar los recursos limitados de la manera más eficaz y eficiente.

Resumen

Estamos de acuerdo con la afirmación del comité especial DSB de que “la superioridad en el adiestramiento es nuestra para perderla y para que otros la ganen . . . y una nueva revolución en el adiestramiento es posible que en el proceso produzca ahorros en dineros.”25 Pero el adiestramiento es sólo una parte de una perspectiva más amplia. Aprender es la combinación del adiestramiento, la educación, y la experiencia y cada una de esas partes edifica sobre la otras. Reconociendo este hecho a la altura de la secretaría de defensa y secretaría del arma, podemos darnos cuenta de la gran sinergia y eficacia en la preparación de nuestro personal. Existe un requisito para justo sólo lo suficiente/justo a tiempo/aprendizaje de despliegue para apoyar la visión de AEF. Las nuevas tecnologías que se van presentado y las nuevas capacidades crean una oportunidad para transformar el ambiente de la educación militar, tratando el aprendizaje como un sistema de armas. Poniendo esto en práctica se reconoce que los humanos son algo más que un componente funcional de cualquier tipo de sistema. Para aprovechar la sinergia potencial del aprendizaje, la Fuerza Aérea debe deshacerse de sus perspectivas históricas y, con verdadera visión estratégica, reconocer que el aprendizaje es una forma esencial para posibilitar y no simplemente un mejoramiento. También debe integrar la dirección de todos los elementos de aprendizaje bajo un CLO y debe crear una estructura orgánica que proporcionará una visión estratégica corporativa y la política adecuada, así como promover la investigación, elaboración, adquisición, e integración de los sistemas de aprendizaje necesarios. Tales acciones permitirán que la Fuerza Aérea atienda las recomendaciones del DSB en adiestramiento y proporcionará personal guerrero más eficaz. Sin embargo, la incapacidad de las personas para identificarse con el cambio en los requisitos operacionales y las metodologías de aprendizaje, aunadas a la resistencia institucional normal ligada a los puntos de vista funcionales o tácticos, podría descarrilar los necesarios cambios de transformación. Un nuevo paradigma que vea el aprendizaje como un sistema de armas requerirá integridad inspirada y liderazgo, un verdadero compromiso a servir antes del yo y dedicación a la excelencia en todo lo que hacemos.

Notas 

1. Citado en Larry G. Willets, “The Chief Learning Officer: New Title for New Times,” Reengineering Resource Center, 1996, en línea, Internet, junio 10, 2002, disponible en http://www.reengineering.com/articles/ may96/clo.htm. 

2. Dr. Ralph Chatham y Dr. Joe Braddock, Report of the Defense Science Board Task Force on Training Superiority and Training Surprise (Washington, D.C.: Office del Subsecretario de Defensa para Adquisición, Tecnología, y Logística, 2001), 5, en línea, Internet, marzo 20, 2002, disponible en http://www.acq.osd.mil/dsb/trainingsuper iority.pdf.

3. Vea Capítulo 5, “Program Design,” in DOD 5000.2-R, Mandatory Procedures for Major Defense Acquisition Programs (MDAPS) and Major Automated Information System (MAIS) Acquisition Programs, abril 5, 2002, en línea, Internet, abril 7, 2003, disponible en http://www.dtic. mil/whs/directives/corres/pdf/50002r_040502/p50002r.pdf. 

4. Peter Grier, “The Strength of the Force,” Air Force Magazine 85, no. 4 (abril 2002): 24–25, en línea, Internet, abril 7, 2003, disponible en http://www.afa.org/ magazine/April2002/0402Orl.pdf. 

5. Concept of Operations for Aerospace Operations Center (Langley AFB, Va.: Comando del Combate Aéreo, Comando Aeroespacial, Control, Inteligencia, Vigilancia, y Centro de Reconocimiento, 2001), 9. 

6. Chatham y Braddock, 13. 

7. Martin Butler, “Learning to Collaborate,” Serverworld, noviembre, 2000, en línea, Internet, junio 4, 2002, disponible en http://www.serverworldmagazine.com/ contra/2000/4q/11_collab.shtml 

8. Ibid. 

9. Dede Bonner y Stacey Wagner, “Meet the New Chief Learning Officers,” ASTD [American Society for Training and Development]: Virtual Community, mayo 2002, en línea, Internet, junio 4, 2002, disponible en http:// www.astd.org/CMS/templates/index.html?template_id=1&articleid=27663. 

10. Ibid. 

11. Amy Sitze, “The Big-Picture People,” Online Learning Magazine, noviembre 2000, en línea, Internet, junio 4, 2002, disponible en http://209.125.88.134/new/ nov00/cover.htm. 

12. Chatham y Braddock, 1. 

13. Ibid., 7.

14. Ibid., 1.

15. Ibid., 22–23.

16. Ibid., 11.

17. Ibid., 1.

18. Ibid., 12.

19. Ibid., 20.

20. Ibid., 1.

21. Erwin Rommel, The Rommel Papers, ed. B. H. Liddell Hart, trad. Paul Findlay (1953; reimpresión, Nueva York: DaCapo Press, 1988), 203.

22. Chatham y Braddock, 18.

23. Ibid., 17.

24. Ibid., 19.

25. Ibid., 1.

Declaración de responsabilidad:

Las ideas y opiniones expresadas en este artículo reflejan la opinión exclusiva del autor elaboradas y basadas en el ambiente académico de libertad de expresión de la Universidad del Aire. Por ningún motivo reflejan la posición oficial del Gobierno de los Estados Unidos de América o sus dependencias, el Departamento de Defensa, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos o la Universidad del Aire. El contenido de este articulo ha sido revisado en cuanto a su seguridad y directriz y ha sido aprobado para la difusión pública según lo estipulado en la directiva AFI 35-101 de la Fuerza Aérea.

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