See Graphic.Liderazgo y Etica
en la Fuerza Aérea

GENERAL DEL AIRE FERNANDO ROJAS VENDER,
COMANDANTE EN JEFE, FUERZA AÉREA DE CHILE

“Entra en tu conciencia e interrógala. No prestes atención a lo que florece afuera, sino a la raíz, que esta en la tierra.”

San Agustín

Introducción

EL COMIENZO DEL año lectivo en esta Academia de Guerra es una oportunidad propicia para reflexionar sobre los diversos aspectos involucrados en el Mando Superior de la Institución, hacia el cual se orienta la formación del Oficial que estudia en este plantel.

El año pasado en ocasión semejante, me referí a las principales orientaciones que debería tener el proceso educacional en la Fuerza Aérea en el entorno actual y en el futuro previsible, derivadas de la especial naturaleza de la profesión militar.

Acerca de esta última, resalté en esa oportunidad, como una de sus características relevantes, la de basarse en valores, los que unidos al conocimiento, hacen posible el complimiento del deber militar. En base a esta definición profundicé entonces sobre las orientaciones y exigencias que debía tener el conocimiento que necesitamos en nuestra Institución para enfrentar el nuevo siglo.

He estimado oportuno ahora proseguir este análisis refiriéndome al componente más permanente de la educación, cual es aquel que se refiere a su contenido valórico, visto esta vez en relación con el liderazgo.

Hay razones prácticas que demandan este tipo de reflexión que a veces aparece postergado frente a la contingencia. Las personas que mandan o administran organizaciones militares afrontan permanentemente un gran desafío. Por una parte, son responsables de la vida, bienestar y moral de su personal pero, al mismo tiempo, deben asegurar que la misión y las metas de su organización se cumplan debidamente.

El necesario equilibrio que debe haber entre ambos elementos precisa que estas personas en puestos ejecutivos no sólo administren, sino que asuman un verdadero liderazgo, definiendo altas normas de ética y de excelencia que orienten e inspiren a las personas a su cargo. De allí entonces que para los Comandantes de hoy, que tendrán que dirigir los destinos institucionales en los próximos años, es cada vez más necesario y útil profundizar en el tema del liderazgo, sus principios, sus formas de expresión y las aproximaciones teóricas sobre su naturaleza.

Los invito en consecuencia a compartir conmigo algunas consideraciones sobre este tema, que no pretenden agotarlo sino por el contrario, buscan favorecer un debate permanente y más profundo sobre el mismo en esta Academia. Con este propósito en mente, he utilizado prioritariamente como referencia textos que están disponibles en la Biblioteca de este Instituto, sin excluir por cierto otras fuentes pertinentes.

Un jefe dice: ¡Vayan!
un líder dice: ¡Vamos!

E.M. Kelly.

Jefatura y Liderazgo

Dinámica del liderazgo

Es una percepción común pensar que las personas colocadas en puestos de jefatura o de supervisión despliegan liderazgo en razón de su misma posición jerárquica. Gerentes o Comandantes son vistos como líderes, sin otra razón valida que su puesto o título. Más aún, no sólo son vistos así sino que también se presume que siempre están ejerciendo liderazgo al dirigir a sus subordinados. El error de esta percepción es que no distingue claramente entre lo estático del titulo de jefe y lo dinámico de la condición de líder.

Aunque los puestos de alto prestigio y autoridad tienen relación con el liderazgo, no son necesariamente lo mismo, ya que este último puede o no, ser ejercido por las personas colocadas en esas posiciones de alto rango. Algunos autores sostienen al respecto que el liderazgo se produce más como una función del grupo de personas o situación de la organización que como una cualidad que se adhiere a quien es nombrado en un alto puesto”.1

La diferencia se advierte más claramente en el caso de un Comandante, denominación que comúnmente se asocia con un líder. Debe recordarse, sin embargo, que el Comandante ejerce su Mando sustentado no sólo por sus cualidades profesionales y personales, sino también por un mandato legal que le otorga tanto atribuciones como responsabilidades.

En otros términos, si no logra adquirir un nivel de liderazgo apropiado, tiene todavía un respaldo legal que le permite ejercer su mando.

Diferente es el caso del líder, que no precisa de un documento que lo avale o no requiere estar en una posición de mando, sino que actúa o surge sustentado en cualidades, actitudes o situaciones que incentivan a la gente a seguirlo. Esto no significa en ningún caso que el liderazgo sea siempre positivo. Hasta aquí nos hemos referido solamente a la diferencia entre una jefatura formal y un liderazgo, en cuanto a su origen, pero es necesario establecer también que ambas formas de dirección pueden tener aplicación para infinidad de propósitos, siendo la primera, por su misma naturaleza formal, una que se puede regir más que la segunda, en cuanto a la ética de sus procedimientos y fines.

El caso cotidiano de los hinchas deportivos que causan desórdenes y destrucción en los estadios, dirigidas por lideres perfectamente identificables, nos permite apreciar en forma clara la afirmación que no to do liderazgo es bueno per-se, sino que necesita de un marco ético que lo transforme en un elemento positivo para una organización, para una actividad o, en último término, para la sociedad.

Hecha esta distinción, podemos ahora esbozar una aproximación en ese sentido.

El poder y el liderazgo

De la misma forma en que jefatura y liderazgo parecen sinónimos, no pareciera haber gran diferencia entre autoridad y poder. Sin embargo, distinguidos autores establecen una distinción entre ellos, “asimilando el concepto de autoridad a la condición de jefe y el concepto de poder a la de un líder”.2

De acuerdo a esta definición, se desprende que el concepto de poder es mucho más amplio que el de autoridad, por cuanto se trata de una habilidad que poseen ciertas personas o grupos para influir en las creencias, conductas o acciones de otros, en tanto que la autoridad es el grado de poder que emana de un puesto, para que la persona que lo ocupa ejerza su criterio en decisiones que afectan a terceros. Es poder también, pero dentro de una organización.

Sin embargo, estos dos conceptos tienen un factor común que los identifica, cual es que a través de ellos, una persona busca influir en la voluntad de otras para lograr un propósito determinado, que no necesariamente ha sido deseado o imaginado por dichas personas. Esta influencia puede tratar de lograrse o se produce por diferentes medios. Uno de los más tradicionales es el poder coercitivo, muy representado en la autoridad, en el cual una persona influye sobre otras en virtud de eventuales medidas punitivas, de cualquier naturaleza, que puede ejercer contra ellas si no colaboran en un determinado propósito. Las personas entonces se ponen en actividad, incluso en temas que les interesarían sin necesidad de coerción, ante la amenaza latente de una reprensión, un bochorno en público, una rebaja de haberes o simplemente, un despido.

En síntesis, hay un cumplimiento por temor, que puede conducir incluso a la desafección. Este tipo de poder subyace en el sistema jerárquico de las instituciones militares.

Otra forma de influencia es el poder de relación, representado por la influencia que las personas o grupos pueden ejercer porque los demás creen en ellos o en sus ideas, lo cual es más cercano al concepto de liderazgo. Como ejemplos famosos a nivel mundial, pueden citarse los casos de personas como Mahatma Gandhi o Martin Luther King que, sin tener un rango de autoridad formal, lograron ejercer una influencia poderosa e inducir profundos cambios en sus respectivas sociedades por la fuerza de su personalidad, de sus ideas y por su habilidad para comunicarlas.

Una poderosa forma de influencia es también la que podemos llamar poder pericial o del conocimiento, que emana de la pericia que una persona tiene sobre una determinada disciplina o área de trabajo que, debidamente orientada y ejercida, puede despertar respuestas muy positivas, ya sea en forma de emulación, reforzamiento vocacional o mejor desempeño.

La transferencia del conocimiento desde los expertos hacia aquellos que lo necesitan, hace que los primeros tengan la posibilidad de ser efectivos agentes de cambio, dependiendo de la forma en que ejerzan su función docente. Aquí se aprecia claramente la importancia que tiene la condición de ser Profesor de esta Academia de Guerra, en cuanto a las orientaciones, ejemplo personal y calidad del conocimiento que le entreguen a los Oficiales Alumnos, entre los cuales están los futuros Comandantes superiores de la Institución.

Por otra parte, está también lo que podríamos llamar el poder de premiación o de compromiso. Una persona puede influir efectivamente sobre otras en razón de lo que les puede entregar en compensación a su trabajo o adhesión. Hay aquí, como su nombre lo indica, un compromiso pero basado en una relación de causa y efecto, de demanda y recompensa, es decir, sobre una base eminentemente utilitaria y materialista.

Todas estas formas están presentes, en mayor o menor grado, en las prácticas gerenciales o directivas de las organizaciones, incluso en las militares.

Sin embargo hay otra forma diferente de ejercer el poder, la cual deseo examinar separadamente y en profundidad porque es la que representa mejor nuestras costumbres y estilo de mando. Esta forma es la que llamaré poder del ejemplo o liderazgo ético, cuyo marco teórico deseo dejar planteado hoy para perseverar en su práctica permanente en la Fuerza Aérea.

Examinada teóricamente, los autores identifican de diversas maneras esta forma que nos resulta tan familiar, pero son coincidentes en sus preceptos básicos que explicaré más adelante.

Blaine Lee, del Centro COVEY para el Liderazgo y ex Director de Desarrollo de Sistemas Docentes para la Fuerza Aérea de Estados Unidos, la denomina “el poder de los principios: influencia con honor”.3 El General Perry M. Smith, de la Universidad Nacional de la Defensa Norteamericana, se refiere a ella detalladamente en su obra Taking Charge,4 como “una filosofía pragmática del liderazgo”.

El Profesor John W. Gardner, que ha servido importantes puestos en el área de Educación bajo cinco Presidentes de los Estados Unidos, la identifica también como liderazgo moral.5 John Naisbitt en Megatendencias 2,000, se refiere al cambio del líder dictador por el líder como maestro, facilitador y guía.6

Estas diferentes percepciones, escogidas entre muchas similares, apuntan a la práctica de un conjunto de principios y valores cuya esencia expondré a continuación, visualizándolos en función del ejercicio del mando en la Fuerza Aérea de Chile.

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Liderazgo Ético

“¡Nunca rendirse, nunca!”
Ni a las cosas grandes ni a las pequeñas,
Salvo al honor y al sentido común”.

Winston S. Churchill

Liderazgo y competencia

Como dije anteriormente, el liderazgo basado principalmente en un contenido ético es característico de la profesión militar. Los grandes Comandantes son aquellos que, junto a su genio táctico y estratégico, han sido capaces de motivar con su ejemplo a sus tropas a seguirlo en toda instancia.

El Mariscal inglés Lord Slim afirmaba al respecto que “no hay malos regimientos, hay malos Oficiales”. Un buen ejemplo de ello lo constituye el famoso Afrika Korps que durante la Campaña de Africa se pensaba que era una Unidad de elite del Ejército Alemán, siendo en realidad tropas regulares, sólo que estaban dirigidas por el Mariscal Rommel, un auténtico líder.

Si por otra parte, se analizan aquellos Comandantes que han fracasado notoriamente en su desempeño, como lo hace Dixon en su libro Sobre la Psicología de la incompetencia militar,7 se aprecia de inmediato que la causa de sus derrotas ha sido el resultado de su deficiente capacidad de liderazgo, pobremente cultivada o incluso ausente.

La afirmación inicial de que el liderazgo ético es característico de la profesión militar no debe ser observada, en consecuencia, como una arrogancia del sector castrense sino como un hecho real y una necesidad, que emana de la naturaleza misma de la profesión militar.

Un médico, un abogado o un trabajador civil entrega sus capacidades y pericias a la Sociedad, pero el militar debe estar dispuesto a entregarle además la vida. Para ello necesita una buena razón, además de estar convencido y motivado para hacerlo. La razón la tenemos muy clara. Está expresada en el Artículo 1º del Reglamento de Disciplina y tiene relación directa con el tema de esta exposición:

“El ejercicio de la profesión militar deriva de la necesidad que tiene el país de salvaguardar su vida institucional de toda amenaza interior o exterior ... ”, es decir, “existimos primordialmente para defender al país y preservar su vida institucional. Las profesiones civiles por cierto muy dignas, circunscriben su acción a un ámbito determinado de la vida nacional; la nuestra tiene que ver con la subsistencia misma de ella.”

Una responsabilidad de tal envergadura precisa que quienes la ejercen tengan un convencimiento íntimo muy profundo de la necesidad de cumplirla a todo trance, aún a costa de la propia existencia. Este convencimiento se logra en base a un sólido contenido de valores como lo expresa el mismo Artículo en su continuación:

“y reside, principalmente, en los sentimientos del honor y del deber de todos los que la profesan; sentimientos que desarrollados en forma consciente, deben impulsar a todo militar de cualquier grado y jerarquía el estricto cumplimiento de todas sus obligaciones.”8

Es responsabilidad de todo superior jerárquico cultivar y profundizar estos valores en el personal a su mando; cuanto mejor lo haga, además de jefe, se estará convirtiendo en un líder para ellos. Para este efecto existen variadas formas. En esta oportunidad, dejaré expresadas solamente aquellas más comúnmente citadas en la literatura especializada; como un aporte al debate académico de este plantel.

La confianza es vital

Es esencial confiar en nuestros subordinados, especialmente en aquellos que ejercen, a su nivel, funciones de mando. Esta confianza se hace difícil en el caso de aquellos superiores que quieren dirigir cada detalle dentro de su organización.

Al actuar así, no llegan a sentir confianza ni dan oportunidad a sus jefes subordinados para poner en práctica sus talentos creativos. Quienes están a cargo de muchas personas, necesitan un importante grado de confianza en ellos, que debe ir acompañada de la firme decisión de eliminar a la persona que demuestra ser no confiable.

Se pueden sufrir decepciones si se confía demasiado, pero la angustia del superior puede ser mucho mayor si no confía lo suficiente.

El líder facilitador

La antigua percepción del Gerente o del Comandante que debía resolver por sí mismo todos los problemas, ha ido dando paso en la Administración moderna, a un papel más bien de facilitado o canalizador del ingenio y pericia de su personal, para que ellos mismos lleguen a las soluciones.

Esta es una de las características más notables del exitoso estilo gerencial japonés, cuyas estructuras de administración tienden a ser marcadamente horizontales más que verticales, con gran comunicación interna. El estímulo sicológico que se genera en un subordinado cuando resuelve un problema y se le reconoce, es muy importante. Refuerza su autoestima y potencia su capacidad para hacerlo todavía mejor en futuras oportunidades.

Es posible en ocasiones que el líder pueda resolver el problema más rápido que su gente pero, si lo hace siempre, va a perder contacto y confianza en ellos. Hay excepciones a esta norma, por supuesto. Pueden darse momentos en que la organización se encuentre en un serio problema repentino que requiere una rápida decisión. Puede suceder también que frente a un determinado problema, los subordinados no logren acertar con una buena proposición, o que sólo el superior tenga los conocimientos o los contactos, para llegar a una solución. En esas situaciones, el líder debe tomar la iniciativa sin demora y con decisión. De esta manera, manteniéndose como solucionador de última instancia puede ayudar a su organización a crecer y a prosperar.

Concluyo este punto recordando las palabras del ya legendario General George Patton: Nunca le diga a la gente como hacer las cosas. Dígales sólo qué hay que hacer y ellos lo sorprenden con su ingenio.”

Visión de largo plazo

Los superiores que no planifican son simples cuidadores ni siquiera administradores y menos lideres, de una organización. Aunque en el presente estén a cargo, no sirven a los intereses de largo plazo institucionales si no planifican, colocan metas y proporcionan una visión de futuro.

Los líderes que se preocupan de su misión y de su personal normalmente aspiran a dejar a su organización en un mejor nivel del que la recibieron y con una mejor proyección a futuro. Es cierto que nada asegura que esa visión de porvenir, que tiene mucho de personal, se vaya a mantener por su sucesor, pero ayuda a quienes continúan en los niveles superiores a reflexionar sobre la organización, su futuro y su misión.

Confiabilidad

De la misma manera en que es positivo que el líder confíe en su gente, es bueno también que él mismo les inspire confianza. Para ello debe elegir cuidadosamente qué compromisos va a asumir pero una vez asumidos, nada debe alterar su cumplimiento, sino imponderables de fuerza mayor.

La confiabilidad es una virtud que los líderes deben evidenciar, para proporcionar estabilidad y fuerza a su organización. Importantes elementos de esta confiabilidad son la persistencia en los objetivos y políticas, como también la consistencia entre ellos. Esto no excluye un cierto grado de flexibilidad, cuando hay buenas razones para ello, pero tendrán que evaluarse con cuidado frente a los posibles efectos en la orientación y estabilidad de la organización.

Integridad

La integridad significa que estamos comprometidos a unificar palabras, sentimientos, pensamientos y acciones, para vivir y ser una persona sin duplicidades. No fingir actitudes o apariencias para engañar, tomar ventajas o manipular; ser auténtico. Esta forma de actuar no sólo es negativa desde el punto de vista ético sino también en el práctico, por cuanto las grandes organizaciones tienen una larga memoria institucional y una persona puede engañar una vez a varias, o varias veces a una; pero nunca va a engañar todas las veces a todas las personas.

Los líderes no solo deben hablar de integridad, sino que deben actuar en el más alto nivel de ella, enfatizándola tanto en lo personal como en lo institucional. Mientras mayor sea la integridad del líder, mayor será su poder e influencia sobre sus subordinados.

Deben tomar drásticas acciones correctivas y asegurarse que sean conocidas, cuando hay faltas evidentes a la integridad y en general, a los valores institucionales. Tiene que asegurarse en este aspecto que todos sus subordinados conocen y entienden su compromiso fundamental con estos valores. Ellos deben saber claramente por qué cosas el líder está dispuesto a jugarse por entero y, con la misma claridad, qué cosas desaprueba terminantemente. La ética institucional no puede permanecer adormecida o latente hasta que ocurre una crisis; tiene que estar imbuida fuertemente en todos los miembros de la organización, por cuanto muchas veces es puesta a prueba en el individuo en forma aislada.

De todos los compromisos que tiene un líder, con su misión, con su personal y con los valores, este último es el más fuerte, porque mantiene el espíritu, el carácter y la moral de la institución en el tiempo.

Enseñar y ser enseñado

La capacidad de enseñar y el liderazgo marchan de la mano. El líder debe estar siempre dispuesto a enseñar destrezas, a compartir experiencias y percepciones, y a trabajar muy estrechamente con su gente para ayudarlos a madurar y ser creativos. Para ello, debe establecer buenas comunicaciones, estar bien organizado y poner objetivos claros y alcanzables. Por medio de su enseñanza, los lideres pueden inspirar, motivar e influir sobre sus subordinados en diversas maneras, que generalmente se proyectan en el tiempo.

Ahora bien, de la misma forma en que enseña, debe estar dispuesto a recibir enseñanza de su misma gente, reconociendo en ellos habilidades y conocimientos que no domina. En nuestra Fuerza Aérea tenemos un ejemplo claro en este sentido, en la instrucción de vuelo en las Unidades, en que no es raro que un Oficial de menor grado enseñe, en razón de su calificación en el material, a su Comandante, sin que ello afecte en ningún grado a las relaciones disciplinarias entre ambos. Cito especialmente este ejemplo porque allí vemos como, mediante la aceptación del superior a ser instruido por el menos antiguo, reconoce sus méritos, su habilidad y se fortalece el respeto mutuo.

Si actuamos bajo la presunción básica de que no tenemos todas las respuestas y las perspicacias, nos estaremos permitiendo valorar los puntos de vista, juicios y experiencias que otros nos puedan brindar. Para ello, entre otras cosas, es fundamental aprender a escuchar. Nadie aprende nada mientas habla. El Rey Faisal de Arabia, con gran sabiduría, expresaba:

“Escuchar a nuestro personal nos permitirá comunicarnos mejor con ellos, porque lo haremos conociendo sus marcos de referencia, sus aspiraciones, sus necesidades y sus intereses.”

Tangibilidad y Trato

“Las personas siguen a un lider que marcha veinte pasos delante de ellas, pero si se adelanta a mil pasos, no lo verán ni lo seguirán.” Debe haber en ellas un sentimiento de cercanía con su superior, de estar a las órdenes de una persona con la que se puede hablar y a la que, si es necesario, se puede acceder con cierta rapidez.

La mayoría de los expertos coinciden en que las personas a cargo de grandes organizaciones no deberían pasar más de la mitad de su tiempo en sus despachos, reservando horas para mantener contacto con otras organizaciones paralelas o superiores; generar buenas e importantes relaciones para su propia organización, visitar los lugares de trabajo, viajar a través de su organización, hablar con la gente, hacerse visible para ellos, otorgar estímulos periódicamente y entregarlos en persona.

Huelga recalcar la pertinencia de estos conceptos en un país y en una Fuerza Aérea como la nuestra, que se manifiesta geográficamente en una triple dimensión: continental insular y antártica, con dotaciones en todas ellas.

Dependiendo del tamaño de la organización, puede suceder que estos contactos personales del líder con su personal sean frecuentes o esporádicos. Para algunos subordinados en dotaciones numerosas, puede ser la única vez. Como sea la situación, el líder no debe olvidar la gentileza y las buenas maneras, que no son de alguna forma incompatibles con la vida militar. El famoso Mariscal Rommel decía al respecto:

Tengamos tacto y cortesía, y enseñémosles a nuestros subordinados a hacer lo mismo. Hay que evitar el innecesario rigor o la aspereza en el trato, que generalmente delatan a un hombre que tiene diferencias propias que esconder”.

La cortesía y las buenas maneras no significan que un Oficial sea débil, porque la fuerza no está en la voz, sino en los principios.

El líder aéreo para
el Siglo XXI

“Ser un ejemplo no es la principal forma de influir en otros: es la única”.

Albert Einstein

Hasta aquí he señalado algunos rasgos y preceptos del liderazgo ético, el cual constituye una expansión de los fundamentos del concepto del Mando, que nos han sido enseñados y que hemos practicado durante toda nuestra carrera. Más aún, varios de ellos están contenidos, en forma más sucinta, en nuestra Doctrina de Mando, documento oficial vigente desde 1990.9

Una primera conclusión que podemos extraer, al comparar con nuestros conceptos de Mando lo que postulan los diversos autores consultados, es que existe una enorme similitud en cuanto al propósito, contenido y formas de ejercer el liderazgo, visto tanto en el ámbito civil como en el militar. Parecería entonces que podemos quedarnos tranquilos, por cuanto estamos en la senda correcta. Existe, sin embargo, un importante resguardo que debemos observar antes de declararnos prematuramente satisfechos: lo que ha sido apropiado hasta aquí, puede no serlo en el futuro.

Los lideres del siglo XXI se enfrentarán con demandas mayores y más complejas que las existentes en la mayor parte del siglo que termina. Verán restringidas cada vez más sus posibilidades de dar forma a sus organizaciones de acuerdo a sus posiciones, principios y estilos personales. Será necesario mantenerse alertas y analizar permanentemente en nuestros centros de estudios, especialmente en esta Academia, la manera en que determinados fenómenos o tendencias podrían afectar y en qué grado, las formas de perfeccionar y ejercer el liderazgo en un entorno con turbulencias.

Quiero dejar planteadas algunas de ellas como invitación para el análisis.

Cambios en el paradigma social

Ya es común hablar de la velocidad del cambio en nuestros tiempos. Sin embargo, es un hecho real que tiene impacto en todos los campos de la actividad humana. Si consideramos que un líder y sus seguidores o subordinados son seres humanos, todos ellos van a ser afectados por los cambios que se vayan produciendo en la Sociedad de la cual forman parte.

Los que tenemos más edad podemos percibir claramente que el paradigma social, vale decir, los estilos, valores, estructuras y tendencias prevalecientes en la década de los cincuenta en Chile, por ejemplo, fueron muy diferentes de aquellos de la década siguiente y así sucesivamente entre ellas, hasta la actual. Ha habido una explosión tecnológica en el entretanto, un cambio en la valoración del individuo dentro de las organizaciones, una globalización no sólo económica sino también cultural, acompañada de una relativización de los valores y un fuerte materialismo. En los setenta, la mayor causa de luchas eran las ideologías; actualmente, es el lucro creciente y ojalá rápido.

En lo que a nosotros concierne, el uniformado pasó desde una ubicación casi de penumbra a otra de primera relevancia en nuestra sociedad, por razones de sobra conocidas. Esto colocó también a nuestros mandos en una posición más protagónica. Sus opiniones empezaron a llegar a la opinión pública, sus acciones fueron sometidas a un mayor análisis y, por ende; la acción de sus Instituciones.

Por otra parte, la explosión de las expectativas de la sociedad moderna impactó también a nuestros integrantes por los medios de comunicación, en su casa, en comparación con sus amistades, o en su lugar de trabajo. Periódicamente abandonan nuestras filas valiosos especialistas, en diversos niveles, en busca de mejores expectativas. Este hecho no sólo nos preocupa a nosotros, sino que también genera diversas opiniones y proposiciones en la opinión pública.

Sin lugar a dudas, existe actualmente una atención mucho mayor que en décadas anteriores, de diversos sectores, sobre nuestra actividad con propósitos varios. No parece probable que esto vaya a cambiar en el futuro próximo, por lo que los diversos escalones de mando deberán ser especialmente exigentes en los aspectos éticos y formales de nuestra actividad. Cumplir con Honor, debe postularse como consigna inseparable.

El impacto de las tecnologías
y las comunicaciones

Si podemos comunicarnos hacia todo el mundo desde cualquier parte en que nos encontremos, no estamos lejos ni cerca de nada, estamos en el centro. Nuestros líderes no pueden actuar bajo la acostumbrada percepción de que estamos en un país y en una Fuerza Aérea lejana, resignada a ir recibiendo los adelantos y la modernidad después de muchos otros países por esta misma lejanía. Las comunicaciones instantáneas, la globalización económicas, los modernos medios de transporte, la transferencia tecnológica, hacen perfectamente posible que nos veamos como una Fuerza Aérea posicionada dentro de un círculo imaginario, en el cual estén también equidistantes otras congéneres más avanzadas.

Seguramente no nos podemos comparar en cuanto a tamaño, pero podemos hacerlo en cuanto a calidad. Por lo tanto, los líderes aéreos tendrán que seguir luchando por tener, no la mejor Fuerza Aérea del mundo, pero si la que pueda defender mejor a Chile, con alto espíritu y profesionalismo. Para este efecto, tendrán que preocuparse no sólo de lograrla, sino también de mantenerla.

Generalmente, la preocupación se centra en el progreso de determinadas capacidades, pero tiende a subdimensionarse el esfuerzo de mantenerlas en el tiempo. Aquí es donde se necesitara la visión del líder en los niveles que corresponda, su capacidad de proyectarse en el tiempo y de señalar lineas hacia el futuro, con imaginación y conocimiento, para que la capacidad del conjunto no decaiga y, por el contrario, se robustezca.

El problema de la actualización del conocimiento frente a la evolución de la tecnología seria crucial para el líder aéreo del nuevo siglo. Muchas veces no se visualiza la dimensión que han tenido los cambios tecnológicos y la carga que han impuesto a las organizaciones, sistemas y administradores. Un recuento hecho el año pasado por una sociedad científica europea, mostraba que aproximadamente el 90% de los inventores de adelantos científicos y técnicos importantes para la humanidad estaban vivos todavía, es decir, su aporte se situaba plenamente en este siglo.

El conocimiento llama a más conocimiento y genera mejores herramientas para lograrlo, por lo que podemos esperar un flujo cada vez mayor de información y de nuevas tecnologías. En este aspecto, el líder deberá mostrar fortaleza en el conocimiento que se espera que domine, debido a sus aptitudes, su trayectoria o su puesto, pero a la vez, tendrá que estar más dispuesto que nunca a recibir la enseñanza de otros en aquellas áreas que no domine y que sean atinentes a su organización.

Aún así, tendrá que tomar opciones y ser selectivo frente al cúmulo de información disponible delegando todo cuanto pueda y que no sea su responsabilidad más directa.10 Peter Drucker señala al respecto: “los líderes eficaces delegan muchas cosas; tienen que hacerlo o se ahocarían en trivialidades. Pero no delegan lo que solamente ellos pueden hacer, por excelencia, aquello que hará que cambien las circunstancias, lo que fijará pautas, aquello por lo cual quieren ser recordados. Eso lo hacen por si mismos y a conciencia”.

Reducción de Sistemas de Defensa

Existe una tendencia mundial a reducir los gastos y tamaño de los Sistemas de Defensa, como consecuencia del término de la bipolaridad estratégica. Las alianzas globales han cedido el paso a conceptos de seguridad cooperativa, enfocadas a tópicos regionales. En este nuevo esquema, han surgido con énfasis las medidas de confianza mutua y las restricciones de armamento, junto con otras medidas que en su conjunto, requerirían la preocupación de los futuros líderes aéreos.

A menudo se postulan estas reducciones como una forma de reasignar recursos en favor de otras necesidades sociales, lo que tiene siempre una natural acogida positiva. Sin embargo, a nivel regional, persisten situaciones de controversias no solucionadas, frente a las cuales los Gobiernos deben contar con facilidades nacionales equilibradas y sólidas, ante eventuales negociaciones o crisis. Entre estas capacidades, está la Defensa.

El problema para el líder aéreo se presenta entonces, en cómo mantener una fuerza creíble, al tiempo que se disminuyen sus efectivos. Para nuestra arma, la respuesta más eficiente es perseverar en tecnologías de vanguardia y en alta capacitación del recurso humano. Si no tenemos una gran cantidad de efectivos, los que existan deberán concentrar alta calidad y potencia, buscando además la mayor eficiencia en su empleo.

Este proceso tiene costos que pueden ser equivalentes o incluso superiores a los actuales. Los Comandantes y líderes aéreos deberán estar preparados para demostrar fehacientemente que considerando lo gravitante que es la Fuerza Aérea para disuadir en la paz y para decidir la victoria en la guerra, estos costos son una inversión eficaz y no un gasto solamente, para el país. Al mismo tiempo, deberán mantener el carácter, la moral y los valores que nos son propios; para que nuestros integrantes y los sistemas que operemos sean garantía de nuestra soberanía integridad territorial y normal convivencia de nuestros compatriotas.

Estarán cumpliendo así, en su más alta forma, el compromiso ético y profesional de la Fuerza Aérea con Chile y los chilenos.

“Sentir hondo, hablar alto y pensar claro”.

Esto es lo que la Institución y el país esperan de los Comandantes que se preparan en esta Academia para ser los líderes aéreos del próximo siglo. Esperamos que correspondan a tan alto desafío.

NOTAS:

1. Obra editada por Robert T. Taylor y William E. Rosenbach, Military Leadership, Input of Excellence. Westview Press, 1984.

2. Koontz, O Donell y Wehrich, Elementos de Administración. McGraw Hill 1988.

3. Blaine Lee, The Power Principle. Simon and Schuster, l997.

4. General Perry M.Smith, USAF, Taking Charge. National Defense University Press, 1986.

5. John W. Gardner, On Leadership. The Free Press, 1990.

6. John Naisbitt y Patricia Aburdene, Megatendencias 2,000. Editorial Norma S.A.,1992.

7. Norman F. Nixon, Sobre la Psicología de la Incompetencia Militar. Editorial Anagrama, Barcelona, España, 1977.

8. Reglamento Serie “E”, Nº 2 “De Disiplina para las Fuerzas Armadas”, Estado Mayor General, Fuerza Aérea de Chile.

9. “Doctrina de Mando de la Fuerza Aérea de Chile. Serie “B”, Nº 2 (Ordinario), 1990.”

10. Peter F. Drucker, El Lider del Futuro, E:d. Espasa-Calpe/Deusto, Buenos Aires, Argentina, 1997.

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El General de Aviación Fernando Alvaro Rojas Vender, Comandante En Jefe De La Fuerza Aérea De Chile, inicia su carrera militar en 1953 como Cadete de la Rama del Aire. A lo largo de su carrera se desempeñó como Comandante del Grupo de Aviación No. 9; Director de la Academia de Guerra Aérea; Agregado Aéreo en Argentina; Comandante del Comando Logístico; Miembro del Consejo de E.N.A.E.R.; Jefe de Estado Mayor de la Defensa Nacional; de Estado Mayor de la Fuerza Aérea; y en 1996, asume el cargo de Comandante en Jefe de la Fuerza Aérea. Condecoración “Presidente de la República” en el grado de Oficial y Gran Oficial; Condecoración de Honor” por Servicios Distinguidos” Condecoración “Cruz al Mérito Aeronáutico de Chile”  “Cruz al Mérito Aeronáutico de Chile” y Condecoración “Collar de la Gran Cruz”.

No debe entenderse que nuestra revista representa la política de la Secretaría de Defensa, la Fuerza Aérea de los EE.U.U. o la Universidad del Aire. Más bien su contenido refleja la opionión de los autores sin tener carácter oficial. Está autorizado a reproducir los artículos en esta edición sin permiso. Por favor, si los reproduce, mencione la fuente, Airpower Journal, y el nombre de los autores.


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