No século XXI, os líderes fariam bem em estudar os hábitos dos grandes pensadores e líderes do passado. Sócrates tornou-se conhecido por instruir seus discípulos por meio de uma série de perguntas cuidadosamente elaboradas com a intenção de obrigar ao exame por si mesmo e levar o estudante a uma conclusão. Este método de instilar habilidades de pensamento crítico é inapreciável para os líderes, em muitas circunstâncias, como modo de influenciar e persuadir. Os líderes contemporâneos desempenham muitos papéis: instrutores, orientadores, líderes, seguidores e pares. Cada um desses papéis é bem atendido pelo método socrático.
Sócrates era um soldado aposentado e um pedreiro, no século V a.C., em Atenas. Ele gostava muito de provocar a conversa com as pessoas, questionar suas afirmativas e desmontar seus modos de pensar, usando contra elas sua própria lógica.1 Na verdade, ele sustentava estar “atendendo aos desejos dos deuses, ao sair e discutir com as pessoas”.2 Sócrates foi uma figura singular entre os estudiosos da Atenas antiga, apresentando-se não como um mestre do conhecimento, mas como um colega que também tentava descobrir a verdade ao longo das discussões, na maior parte das vezes informais. Esses diálogos capacitam o estudante a questionar a lógica e as idéias do instrutor, ao mesmo tempo que o professor obtém descortino a partir dos argumentos do aluno. Como resultado, tanto instrutor quanto aluno são mais capazes de organizar seus pensamentos e argumentos na forma de uma teoria mais forte e coerente, temperada pelo malhar incansável na forja do debate. Sócrates descrevia-se como “parteiro intelectual, cujas perguntas dão à luz os pensamentos dos outros”.3 Era, contudo, demasiado freqüente que Sócrates usasse suas arguições para desacreditar seus alunos, não necessariamente para ajudá-los; cuidado com a diferença sutil neste instrumento de ensino!4
O método socrático ou refutação lógica define-se como uma sucessão longa de perguntas e respostas que refutam uma afirmativa moral, levando o opositor a tirar uma conclusão contraditória com seu próprio ponto de vista.5 Durante o diálogo, os alunos eram obrigados a examinar criticamente outros pontos de vista e questionar suas próprias hipóteses e afirmativas. Sócrates desenvolveu este sistema de refutação lógica como “meio de examinar, refutar ou envergonhar”6 e, gradualmente, fez florescer uma escola de jovens atenienses que incluía Platão, Xenofontes e Aristófanes. Muitas vezes, seus alunos eram deixados confusos e perplexos, sem saberem exatamente qual era a verdade ou em que eles, pessoalmente, acreditavam. Contudo, no devido tempo, a educação que seus alunos receberam permitiu o desenvolvimento de parte da maior filosofia do mundo.
O método socrático foi amplamente usado ao longo da história em uma pluralidade de circunstâncias. Platão continuou a tradição de seu professor de instrução formal e introspecção; seu discípulo mais famoso foi Aristóteles. Na sua Autobiografia, Benjamin Franklin narra que deparou-se com o método socrático muito cedo em sua educação autodidática: “Adquiri as Memoráveis Coisas de Sócrates, de Xenofontes, em que há muitos exemplos do método [socrático]. Fiquei encantado com ele; adotei-o; abandonei minha contradição abrupta e argumentação positiva e assumi a humildade do que pergunta e duvida”.7 Tal qual Sócrates, Ben Franklin também adorava atrair as pessoas para a conversa e “emaranhá-las em dificuldades das quais elas não conseguiam se desembaraçar”.8 Ao contrário de Sócrates, porém, Franklin abandonou gradualmente o gume da disputa e evoluiu para o método de jamais manifestar-se em termos absolutos, como poderia fazer um mestre do conhecimento, preferindo, em vez disso, manifestar sua opinião como apenas uma opinião. A esta atitude respeitosa, Franklin credita sua capacidade de inculcar suas opiniões e promover suas causas.9 Como embaixador colonial na França, durante a Guerra de Independência dos Estados Unidos, Franklin garantiu o apoio financeiro e militar francês que foi crítico para a derrota dos exércitos ingleses e o surgimento dos Estados Unidos como país independente. Foi legendária sua influência na Convenção Constitucional, quando foi configurada a forma de governo singular dos Estados Unidos.
As faculdades de direito e medicina usam amplamente o método socrático na educação de seus alunos. O professor começa com um caso real, apresentado ao tribunal e, em seguida, transforma-o “em outro de seus ‘casos hipotéticos’ peculiares, que ele altera pedaço por pedaço, pergunta por pergunta, de forma que [os alunos] possam ver o modo pelo qual cada fato se relaciona ao princípio regulador”.10 Os estudantes de direito são “instruídos tacitamente nas estratégias do argumento jurídico, reunindo de novo o que havia sido analisado, no modo pelo qual os argumentos [do advogado] tornar-se-iam persuasivos ao tribunal”.11 Os estudantes de medicina recebem instrução semelhante nos estudos de caso e diagnóstico. A Harvard Medical School quer que seus alunos “identifiquem as lacunas em seu conhecimento, sintam-se responsáveis por não as haverem sanado e tenham a habilidade de aprender o que precisam”.12 O resultado disto é o nível de pensamento crítico e disciplina mental em que confia a sociedade para a prática eficaz do direito da medicina.
O uso do método socrático serve para produzir um profissional vigoroso em campos que são, principalmente, auto-reguladores. Os esforços amplamente bem-sucedidos do direito e da medicina para a manutenção de elevados padrões profissionais (com supervisão legislativa notavelmente exígüa) têm fundamento na ênfase no pensamento crítico e no diálogo profissional. De maneira consentânea com o nível de confiança que a sociedade tem em seus praticantes, os campos do direito e da medicina conseguiram transcender o simples treinamento e realizar a educação.
Há importantes diferenças entre treinamento e educação. Por exemplo, o treinamento militar exige o conhecimento de procedimentos, regulamentos e regras de engajamento de ordem técnica, e a adesão a eles. A educação, em contraste com isto, dá ênfase ao pensamento crítico, ao pensamento original e ao dicernimento. Sócrates declara que ele não é um professor, no sentido em que “ensinar” seja simplesmente transferir conhecimento do instrutor para o estudante. Contudo, ele certamente empenha seus alunos em um diálogo destinado a capacitá-los à descoberta da verdade por eles próprios.13 Sócrates age estritamente nos níveis superiores da aprendizagem cognitiva. A taxonomia de Bloom classifica os resultados intelectuais da aprendizagem cognitiva em seis níveis: conhecimento, compreensão, aplicação, análise, síntese e avaliação (fig. 1).14 O treinamento passa ao estudante o que pensar (aplicação), enquanto a educação envolve ensinar à pessoa como pensar (análise), como produzir pensamento original (síntese) e como discernir acerca de valores (avaliação).
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O método socrático também tem falhas e, como qualquer outra técnica de liderança, ajusta-se a certas situações melhor do que a outras. O diálogo filosófico extenso exige do examinando certo nível de conhecimento, requerendo algum treinamento no assunto para manter um diálogo significativo. Além disso, a refutação lógica demora para desenvolver-se e pode ser de manejo um tanto difícil em um ambiente operacional. É preciso que o estilo de liderança dos líderes militares seja ágil e equilibre as duas metas de desenvolver e persuadir os seguidores por meio do método socrático e levar a efeito missões para as quais o tempo é um fator crítico com um estilo de liderança mais diretivo. Perguntar sempre pode ser aborrecido e, talvez, contraproducente se o indagador for excessivamente entusiástico. Um aluno da Harvard Law School achou-o difícil de agüentar e o chamou de “injusto [unfair] e intimidador”.15
Se o líder usar o método socrático de maneira demasiadamente rígida e só apresentar perguntas, jamais opiniões ou descortinos, pode ser que o aluno ou seguidor jamais saiba, exatamente, o que pensa o líder. O estilo de questionamento específico de um professor da Harvard Law School apresentou o risco de desapontar gravemente seus alunos: “ele apenas ficava ali . . . e continuava a perguntar; à medida que a confusão aumentava, crescia a insatisfação. Ninguém sabia ao certo o que [o professor] queria de nós. Éramos idiotas? As perguntas eram mal feitas? O que deveríamos estar aprendendo? Era quase como se [ele] estivesse disposto a aumentar a epidemia de incerteza que nos afligia a todos”.16 Na verdade, os próprios alunos de Sócrates queixavam-se amargamente de sua tendência de esconder-se por trás da refutação lógica: “chega de ridicularizar os outros, perguntar e refutar toda a gente, enquanto nunca se dispõe a expor-se a alguém ou declarar sua própria opinião a respeito de qualquer coisa”.17 Os líderes precisam confiar o suficiente em seus seguidores para revelarem-se; senão, o método socrático pode tornar-se apenas uma cortina de perguntas que oculta seus verdadeiros pensamentos . . . ou falta deles.
Estão surgindo numerosos desafios para a liderança no século XXI, e os líderes precisam de instrumentos para fazer face a essas provas. Receber lições de uma antiga técnica de inspeção por si mesmo fornece aos líderes modernos um desses instrumentos, para que o usem em seus numerosos papéis. Há 2.400 anos, Sócrates usou a refutação lógica, uma sucessão de perguntas orientadoras, para educar seus alunos em pensamento crítico e desafiar suas suposições. As faculdades modernas de direito e medicina têm usado amplamente esta forma de instrução para educar e afiar o intelecto dos futuros profissionais. De maneira semelhante, o método socrático pode servir aos líderes do século XXI para instruir alunos, orientar pupilos, motivar seguidores, aconselhar outros líderes e influenciar seus pares.
Os líderes militares, tanto oficiais quanto praças e graduados, desempenham cinco papéis nos quais podem implementar o método socrático:
• como instrutores de treinamento formal;
• como orientadores preparando seus pupilos para o crescimento profissional;
• como líderes formais motivando as pessoas em direção a um objetivo;
• como seguidores que usam sua habilidade de pensamento crítico para assessorar líderes;
• na interação com seus pares.
Cada papel permite a prática do método socrático para exercitar o pensamento crítico, a criatividade e habilidade na solução de problemas, ao mesmo tempo que fornece uma solução mais eficaz e eficiente para o problema em questão.
SócratesSe você tiver que encontrar a verdade,
será por você e para você.
O método socrático pode ser utilizado eficazmente para promover habilidades de pensamento crítico, edificar a confiança do aluno e ampliar o conhecimento do próprio instrutor. Em uma conferência, o instrutor busca transferir conhecimento diretamente aos estudantes. Freqüentemente, os estudantes são obrigados a seguir a linha de pensamento ou lógica do instrutor, tornando duplamente difícil a tarefa de aprender. Embora a conferência certamente tenha um lugar no primeiro degrau da taxonomia de Bloom (conhecimento), permitir que os alunos captem a aplicação e o significado da lição pretendida realiza-se melhor guiando-se o processo do pensamento pelo diálogo socrático. Além disso, o instrutor pode utilizar as respostas dos estudantes para avaliar a compreensão, o que lhe permite efetuar a sintonia fina de sua apresentação.
As instruções que usam perguntas condutoras ajudam a construir a confiança dos alunos ao resolverem problemas com processos de pensamento conhecidos. A meta do instrutor é conduzir os alunos a formularem as perguntas corretas que os levarão a chegar a conclusões razoáveis. Uma queixa comum dos estudantes é: “não sei por onde começar”. Muitas vezes, a resposta a esta pergunta só se obtém pela experiência, e é aí que o método socrático se torna útil. Em vez de dizer ao aluno onde começar, obrigando-o a memorizar a resposta para uso futuro, o instrutor pode simplesmente perguntar que coisas são importantes para a tarefa. Agora, o aluno pode seguir seu próprio padrão de raciocínio para responder, porque tanto valida o conhecimento quanto a compreensão, ao mesmo tempo que alimenta o diálogo futuro. Este tipo de discussão leva o aluno a uma conclusão adequada. A refutação lógica transfere do estudante para o instrutor o ônus de seguir um fluxo lógico ao caminharem juntos em busca da resposta. Quando o estudante percebe que respondeu sua própria pergunta com uma lógica conhecida, a capacidade de reconstruir seu próprio processo de pensamento promoverá a confiança no êxito futuro.
A grande vantagem do uso do método socrático é que, às vezes, a conclusão do aluno não é a que o instrutor inicialmente imaginava, mas é pelo menos aceitável ou, até, melhor do que a que o instrutor havia concebido. Por meio da resposta do aluno, o instrutor pode avaliar a força relativa de diferentes linhas de ação e escolher um caminho novo e criativo para continuar o diálogo. Chegando-se à solução mais eficaz, tanto o aluno quanto o instrutor ter-se-ão beneficiado de uma sinergia tornada possível pelo esforço compartilhado em que se baseia o método socrático.
O comandante de aeronave qualificado como instrutor (área de experiência pessoal do autor) pode fazer excelente uso do método socrático. O comandante de aeronave é um piloto com responsabilidade específica e autoridade final em relação à operação segura da aeronave e ao êxito da missão que lhe foi conferida. À disposição do comandante da aeronave existem, em número enorme, agências e recursos para garantir missão segura e bem-sucedida. Algumas tarefas não exigem qualquer ação; algumas exigem monitoramento e algumas exigem intervenção constante para operar a tempo e na devida seqüência. O piloto que está em instrução para o comando da aeronave precisa aplicar ininterruptamente o pensamento crítico a cada processo para decidir se ele age, se ele delega ou se nada faz. O instrutor poderia perguntar o que o aluno percebe, quais são suas intenções e quais as razões de curto prazo para a decisão. Ao aluno é, portanto, permitido manejar as questões de maneira rápida e bem-sucedida, construindo autoconfiança ao mesmo tempo que garante o êxito da missão. O estudante aprende rapidamente que um instrutor não está ali para fazer uma preleção (e aumentar desnecessariamente a carga de trabalho), mas para servir de caixa de ressonância às ações e idéias do aluno. Às vezes, a linha de ação do aluno é mais eficaz do que aquela que o instrutor havia imaginado. Neste caso, o aluno se beneficia da retroalimentação positiva do êxito do seu plano, o instrutor aprende uma nova técnica para aplicar em uma instrução futura e a missão beneficia-se da sinergia.
O instrutor deve fazer saber ao aluno que ele, instrutor, não tem todas as respostas e também é suscetível ao medo, às dúvidas e inseguranças.18 Se ensinar for simplesmente transferir conhecimento do professor para o aluno, então Sócrates não ensinou. Sócrates definia ensinar como “envolver os futuros aprendizes em . . . discussões para torná-los conscientes de sua própria ignorância e capacitá-los a descobrir, por si próprios, a verdade que o professor deteria”.19 O papel de Sócrates no ato de ensinar não é o de defender sua própria tese, mas, apenas, o de examinar a afirmativa do estudante.20 No final, contudo, o professor põe à prova suas próprias crenças e afirmativas à medida que os argumentos do aluno são examinados, logicamente dissecados e, em seguida, rearrumados com mais solidez do que antes.
Pode-se plantar bem um campo, mas
não se sabe quem colherá os frutos;
pode-se construir bem uma casa, mas
não se sabe quem morará nela.
Xenofontes
Cabe aos orientadores o aperfeiçoamento de pessoal qualificado para fins de recompletamento; portanto, eles precisam agir tanto como instrutores quanto como avaliadores. O método socrático é bem adequado a ambas as tarefas e pode fornecer aos pupilos desenvolvimento intelectual, bem como treinamento prático. Ele pode ajudar determinados pupilos no desenvolvimento ulterior e numa promoção, ao final, a posições de liderança. Os líderes treinados em técnicas de exame por si mesmos e educados com pensamento crítico garantem o futuro êxito organizacional.
O orientador pode semear o caminho dos candidatos a líderes, seja dirigindo-se a grupos, seja na conversa um a um. As perguntas feitas aos grupos imitam o estilo usado pelas faculdades de direito e medicina e geram rapidamente discussões vivas à medida que os candidatos produzem idéias. O orientador pode conduzir a discussão para capacitar o grupo a chegar a importantes lições ou verdades, ao mesmo tempo que ilumina seu próprio processo de pensamento crítico. O diálogo com uma pessoa torna-se mais poderoso à medida que o orientador usa o conhecimento do próprio pupilo como base para orientar uma linha filosófica. Quando o raciocínio teórico ultrapassa a experiência do pupilo, o orientador pode continuar a instruir e esclarecer o conceito sob exame. O pupilo aprende tanto novos conceitos quanto processos de pensamento que são de valor, uma vez que o orientador, um líder bem-sucedido, já os internalizou.
Ao interagir com candidatos a líderes, o orientador também pode avaliar o nível de aprendizagem cognitiva de cada indivíduo consoante a taxonomia de Bloom. Linhas de indagação podem avaliar todos os seis níveis, de conhecimento a avaliação. Quanto o candidato sabe (conhecimento), como ele aplica isto a uma nova situação (aplicação) e se está certo (avaliação). O orientador pode determinar o nível de treinamento de cada candidato com as duas primeiras perguntas e a capacidade de pensamento crítico com a terceira. Esta avaliação permite um discernimento ulterior dentro do conjunto de candidatos e um investimento mais eficiente das energias profissionais.
A liderança é a arte de fazer que uma
pessoa faça algo que você quer que seja
feito porque essa pessoa quer fazê-lo.
Dwight D. Eisenhower
Quem tem uma posição de liderança formal pode usar o método socrático para persuadir, garantir apoio, estimular seus seguidores a serem ativos e desenvolver pessoal para maior eficiência. Um diálogo tempestivo com os subordinados pode fazer com que o líder recolha conselhos e garanta que as diretrizes que ele propõe sejam bem aceitas. Podem ser feitas perguntas em conferências com assessores. Esse diálogo permite que o líder revele seu modo de entender as coisas e busque, para seu processo de pensamento, a retroalimentação de seus subordinados. Os subordinados que são assim consultados comprometem-se mais com a ação ou diretriz proposta e, por meio de um diálogo assim, o líder pode descobrir um resultado imprevisto que poderia ser facilmente neutralizado de início, mas seria de difícil superação depois que a ação tivesse sido praticada ou que a diretriz tivesse sido publicada. Tanto a diretriz quanto o apoio a ela são aprimorados, ao mesmo tempo, pelo exercício do método socrático.
Ter seguidores ativos é crucial para o êxito do líder. Contudo, para que os seguidores mostrem iniciativa, o líder precisa ser aberto e previsível. Os líderes que fazem perguntas a seus conselheiros colhem o benefício duplo de melhores decisões, por causa dos subsídios dos assessores, e aumento de confiança dentro da organização. Se os seguidores confiarem em que conhecem o pensamento de seu líder, poderão tomar iniciativas sem irem de encontro ao modo de pensar dele.
Ao longo da história, os líderes usaram seu corpo de auxiliares para possibilitar a administração de esferas de influência ampliadas. Um corpo de auxiliares que entende o pensamento do líder é mais eficiente no cumprimento de suas obrigações e o auxilia de maneira mais eficaz. O líder que gasta algum tempo dialogando com os principais membros de seu corpo de auxiliares os esclarece quanto ao pensamento dele, líder, o que orienta o espírito e a lógica das providências que sejam tomadas depois, resultando em eficácia percebida.
Abraham Lincoln, um dos presidentes mais afirmativos da história, orientava seu corpo de auxiliares com argúcia e sutileza. Lincoln era muito eficaz na prática do método socrático. Seu estilo de liderança estimulava a inovação e o risco calculado, já que permitia que seus subordinados agissem conforme o que acreditavam ser idéias deles. Se o plano deles não lhe agradasse, Lincoln “concentraria, direcionaria ou indicaria a seu pessoal o que é que ele considerava o caminho adequado”.21 Tal qual Sócrates, que sustentava não ser um professor enquanto orientava seus estudantes para o conhecimento por si mesmos, Lincoln declarou de maneira similar: “sustento que não dirigi os acontecimentos, mas confesso francamente que os acontecimentos me dirigiram”.22
George E. Baker, secretário particular do [Secretário de Estado] Seward, descreveu como Lincoln alterou o seu modo de agir ano a ano, no que diz respeito a assinar os numerosos documentos públicos que Baker lhe levava. Durante os primeiros meses de sua administração, ele lia cuidadosamente todos os papéis observando: “não assino um documento que não tenha lido primeiro”. Em um período posterior, ele pedia ao mensageiro: “Quer ler para mim estes papéis?” Mais tarde ainda, ele só pedia “uma sinopse do conteúdo”. E no quarto ano, na maioria das vezes, o que ele dizia era: “Onde quer que eu assine?”. O secretário de Seward conta esta evolução como se Lincoln devesse ser mais rápido desde o começo. Não é bem assim. O primeiro ano se havia destinado a treinar Seward de diversas maneiras. E à medida que os dois ganharam intimidade e as diretrizes ficaram mais claras, seu entendimento mútuo era tal que, agora, Lincoln podia dizer geralmente com perfeita segurança: “Onde quer que eu assine?”, embora, durante o primeiro ano, ele tivesse estado mais de uma vez à beira do desastre se não tivesse o hábito de dizer “não assino um documento que não tenha lido primeiro”.23
De maneira semelhante, Winston Churchill extraía soluções criadoras de seu corpo de auxiliares, durante a Segunda Guerra Mundial, por meio de desafios e perguntas. Era comum que ele apresentasse uma proposta com a finalidade de fazer surgir uma retroalimentação crítica e contrapropostas criativas. “A intenção de muitas de suas propostas, especialmente das mais mirabolantes e menos práticas, era estimular os outros a usarem sua própria imaginação e iniciativa para resolver um problema”.24
A idéia de usar o método socrático na posição de seguidor utiliza a idéia de que a solução que resulta de um diálogo assim tem um potencial sinergístico que nem o líder nem o seguidor isoladamente têm. O seguidor tem a oportunidade de interferir na diretriz e comunicar sua própria lógica e modo de pensar ao líder, por meio de um diálogo aberto. Realizar uma seqüência de perguntas na posição de seguidor exige tato, discrição e um nível elevado de confiança. Tanto líder quanto seguidor precisam confiar na integridade um do outro e no método.
Niccolò Machiavelli, que foi ministro de príncipes na Itália do século XV, tinha o ideal do diálogo aberto com seus líderes. Em O Príncipe, ele aconselhou os líderes a “só escolher, em seus países, os homens sensatos que tenham a liberdade de dizer-lhes a verdade e, então, . . . perguntar-lhes tudo, escutar suas opiniões e, em seguida, resolver por si próprios o que quiserem e comportarem-se de tal maneira que cada conselheiro saiba que quanto mais livremente fale, mais será considerado”.25 Infelizmente, alguns príncipes não perceberam o benefício prático de descobrir a verdade por meio do diálogo socrático e prenderam e torturaram Machiavelli.26
Freqüentemente, o benefício do diálogo é o esclarecimento de alguma questão; contudo é freqüente que haja benefício adicional quando a iniciativa é do seguidor. O seguidor pode avaliar o senso do líder e tornar possível conselhos mais eficazes no futuro. Além disso, o descortino do seguidor quanto ao modo de pensar pessoal do líder pode ser levado à discussão com os pares do seguidor. A base de seguidores do líder é aprimorada em conseqüência do esforço de um seguidor em usar o método socrático.
Se todos pensam da mesma maneira,
então alguém não está pensando.
Gen george S. Patton Jr.
Liderança entre pessoas de mesmo nível é uma proposição difícil. Sem a autoridade de uma posição formal de liderança, a pessoa está em posição desfavorável para forçar uma sucessão de perguntas. Também, sem que se saiba o destino de uma linha de pensamento filosófico, o diálogo é menos eficiente, mas ainda se beneficia das sugestões de múltiplos participantes. Há, contudo, um benefício peculiar a esta aplicação. Os de mesmo nível são geralmente mais abertos e francos uns com os outros e mais dispostos a apresentar pontos de vista contrários. A despeito da falta de um instrutor formal, grupos de pessoas de mesmo nível podem usar o diálogo socrático para ajudar a descobrir respostas. Embora o processo possa parecer um pouco mal dirigido e desorganizado, este tratamento pode ser tanto divertido quanto recompensador. É muito comum que as pessoas aprendam melhor quando descobrem as respostas por si próprias.27
É preciso ter cuidado para que o método socrático não exaspere as pessoas de mesmo nível e perca o objetivo pretendido de exercitar habilidades de pensamento crítico. Ben Franklin narrou sua experiência com um colega de trabalho: “costumava usar com ele meu método socrático e era tão freqüente que o apanhasse por meio de uma pergunta aparentemente muito distante do assunto de que estávamos tratando e que, todavia, passo a passo, levava a esse assunto e o punha em dificuldades e contradições que, no final, ele ficou ridiculamente cuidadoso e mal respondia quando eu fazia a mais comum das perguntas sem perguntar primeiro ‘o que você pretende inferir disso?’ ”(grifo no original)28
Embora o método socrático tenha sido usado originalmente para o exame por si próprio e a busca da verdade filosófica, os líderes do século XXI podem aplicar seu poder às necessidades da liderança moderna. Como instrutor, o líder pode promover habilidades de pensamento crítico ao mesmo tempo que avalia o conhecimento e a compreensão do estudante para efetuar a sintonia fina do prosseguimento da instrução. O aluno beneficia-se de seguir um processo de pensamento (que é o seu próprio) conhecido e suscetível de ser repetido e obter autoconfiança. O diálogo socrático ajuda o orientador fornecendo desenvolvimento intelectual e favorecendo a avaliação de candidatos a futuros líderes. Na capacidade formal de liderança, o diálogo ajuda a apoiar e estimular que os seguidores sejam ativos e a desenvolver pessoal que seja eficiente ao participar de um corpo de auxiliares. De maneira semelhante, um seguidor pode usar o método socrático para sondar os fundamentos do pensamento do líder e interferir nas diretrizes com uma sinergia que o líder isoladamente não tem. As pessoas de mesmo nível podem aperfeiçoar as habilidades de pensamento crítico e o descortino uma das outras por meio do diálogo aberto que promove a criatividade e a retroalimentação construtiva.
O método socrático certamente tem suas deficiências, e outros métodos efetivos de liderança, cada um com sua vantagem específica, são abundantes na literatura. As perguntas direcionadas para um assunto exigem certo nível de conhecimento do examinando, levam tempo para serem feitas e podem ser aborrecidas se o que pergunta se entusiasma demais. Também é preciso que o líder não trate de ocultar-se por trás de uma cortina de perguntas, sem deixar que os seguidores percebam suas opiniões ou modo de pensar. Outras técnicas de liderança são mais diretivas, imediatas e simples de serem usadas pelo líder. Infelizmente o seguidor recebe pouca energia para seu desenvolvimento e não existe um canal de retroalimentação, exceto para os corajosos que se dispõem a dizer o que pensam.
Os líderes do século XXI enfrentam questões similares às dos cidadãos da Atenas clássica. Ambos necessitam de um método que promova o pensamento crítico e o exame por si mesmos na busca da verdade. A refutação lógica de Sócrates forneceu a solução, por meio de seu método de simples interrogações para fazer aparecer o pensamento criador mediante a inspeção e a contemplação. O líder funciona como “joalheiro de idéias. Ele usa suas perguntas como o martelo de um ourive, trabalhando os conceitos até que adquiram incrível brilho e refinamento”.29