Documento criado em 01 Fevereiro 07
ASPJ Em
Português 1° Trimestre 2007
Major Christopher T. Daniels, USAF
Major Donald B. Grove, USAF
Major R/1 Edwin L. Mundt, USAF
É intenso o debate nas aulas dos cursos de pós-formação da Força Aérea quanto à questão: “os líderes nascem líderes ou tornam-se líderes?” Da perspectiva dos liderados, a resposta mais freqüente talvez fosse: “que importância tem isso?” A questão que interessa a estas pessoas não é saber se a liderança é um fato da natureza ou resulta de uma preparação, mas sim como a organização garante que os que assumem posições de autoridade estejam prontos para exercer as responsabilidades da liderança. Para líderes recém-designados, o treinamento em serviço talvez seja a pior escolha em termos de modo de aprender. Infelizmente, é isto que acontece, hoje em dia, tanto no setor público quanto no privado. Os administradores civis, sejam eles pessoal da organização promovido ou contratados de fora da organização, têm de passar por períodos de aprendizagem em suas novas funções. Isto resulta inevitavelmente em algum nível de tentativa e erro, o que pode apresentar dificuldade tanto para os gerentes quanto para seus subordinados. A despeito de um excelente treinamento, os novos comandantes da Força Aérea vão passar por uma curva de aprendizagem semelhante, ao assumirem o comando das suas unidades. Independentemente da experiência anterior ou do treinamento por que passou, há questões imprevistas relativas a assuntos de pessoal, financeiros e operacionais de combate esperando por todos os comandantes recém-designados.
Em toda a indústria e nas Forças Armadas, os líderes se estão voltando para um tratamento novo e não-convencional relativo a investigação, inovação e solução de problemas. Estão criando fóruns profissionais—ou a eles aderindo—que são grupos de líderes interligados em uma rede social e ativados para “ponderar questões comuns, explorar idéias e agir como caixas de ressonância”.1 Por meio da interação com o grupo, os membros podem assimilar rapidamente informações e criar uma base de conhecimentos a partir da qual pratiquem a arte da liderança. O grupo se beneficia da reunião e processamento de quantidades maiores de informação mais rapidamente do que qualquer membro isolado poderia fazer; os membros individuais beneficiam-se ao serem capazes de compartilhar a sabedoria coletiva do grupo. Este artigo discute este novo instrumento à disposição dos profissionais, chamado comunidade de prática (CP). Tratará da teoria que respalda o conceito e, em seguida, examinará os modos pelos quais esta idéia está sendo posta a funcionar, hoje em dia, para ajudar líderes militares. De maneira específica, o artigo examinará o esforço do Exército de alavancar sua comunidade de comandantes de companhia, a fim de conseguir mais rapidamente a eficácia em combate, tratará da nova iniciativa da Força Aérea planejada para fomentar a arte e a prática do comando de esquadrão e concluirá apresentando uma visão do futuro da liderança militar na comunidade global dos especialistas em liderança.
As organizações têm recursos. Têm pessoal, instalações e capital—recursos que podem ser quantificados e contabilizados nos livros da organização. Um outro recurso—muito mais difícil de quantificar e contabilizar—é o conhecimento. Todavia, sem conhecimento, todos os outros recursos da organização tornam-se praticamente inúteis. A questão que se deve considerar, então, é como os líderes podem acumular, pôr em ação e ampliar este recurso de importância máxima, para seu crescimento pessoal e o crescimento da organização. Para responder, é preciso primeiro compreender a natureza do conhecimento na organização.
O conhecimento reside em toda organização, explícita e implicitamente. O conhecimento explícito da organização fica facilmente disponível a seus membros e líderes. Esse conhecimento inclui a informação organizacional catalogada e publicada, como instruções operacionais, manuais técnicos e outras diretrizes orientadoras. Também podem incluir informações quanto ao pessoal, dados logísticos, relatórios de desempenho da missão e outros dados históricos. Pode-se pensar no conhecimento explícito de uma organização como o conhecimento acumulado que se poderia recolher, acerca da organização, a partir apenas de documentação. Há, porém, muito mais a ser considerado.
Grande parte do conhecimento de uma organização não está reduzido a termo. Reside nas mentes de seus membros e líderes, do passado e atuais. Este conhecimento implícito combina-se com o conhecimento explícito da organização para alcançar os resultados da missão. Por exemplo, duas unidades militares com pessoal e equipamentos semelhantes e missões idênticas estão passando por inspeções de prontidão operacional. Ambas têm as mesmas ordens técnicas e as mesmas normas de funcionamento. Ambas dispõem dos mesmos manuais, condutos logísticos, treinamento e oportunidades educacionais. Todavia, uma das unidades destaca-se, na inspeção, com resultados excepcionais, enquanto a outra padece de dificuldades importantes. O conhecimento explícito era o mesmo, mas pode-se argumentar que houve diferenças importantes nos níveis de conhecimento implícito de ambas as organizações. Poder-se-ia dizer que a unidade que não foi bem-sucedida foi simplesmente vítima de uma liderança insatisfatória, mas o argumento, em resposta, é simplesmente que o líder da unidade que não foi bem-sucedida não tinha o conhecimento necessário para ser um bom líder. No final das contas, o argumento ainda gira em torno do conhecimento.
Um desafio daquele que aspira a ser líder é valer-se do conhecimento implícito que já existe em sua organização e expandir esse conhecimento para benefício de todos. Brian Lehaney, chefe do departamento de gerência da informação e conhecimento da Universidade de Coventry, recomenda que se crie “um laço entre as conexões sociais e profissionais de praticantes de áreas específicas que os capacitem a compartilhar experiências e compreensão”.2 É relativamente fácil criar este laço dentro de uma organização. É costume que os membros desfrutem de proximidade física, compartilhem interesses e experiências e se concentrem em objetivos organizacionais similares. Contudo, para o líder, o desafio é um pouco mais complicado. Pode ser que os recursos de liderança de que ele ou ela necessita não existam na organização. Ao contrário, os membros da organização têm maior probabilidade de se voltarem para o líder em busca de sabedoria, conhecimento e orientação. Para quem, então, se voltará o líder? O líder precisa alcançar uma comunidade mais ampla, para valer-se da riqueza de conhecimento que existe implicitamente para além dos limites de sua organização. Como é isso possível?
A resposta pode estar no modelo de aprendizagem da CP. Em sua extraordinária obra a respeito do assunto, Cultivating Communities of Practice, Etienne Wenger, Richard McDermott e William Snyder apresentam a seguinte definição das CP:
Comunidades de prática são grupos que compartilham a mesma preocupação, um conjunto de problemas ou a paixão por um assunto e aprofundam seu conhecimento e experiência na área, interagindo de modo progressivo.3
Por meio das CP, membros cujos interesses, responsabilidades e preocupações são semelhantes, podem comunicar-se e trocar informações facilmente, para benefício mútuo, mesmo se não pertencerem à mesma organização ou trabalharem na mesma área geográfica. Os membros compartilham a paixão pela excelência e um desejo altruístico genuíno de alimentar a profissão e ajudar o êxito dos colegas. Ao longo do tempo, a comunidade desenvolverá certo “corpo de conhecimentos, práticas e tratamentos em comum”.4
A meta das CP é minimizar os esforços de pesquisa redundante, melhorar a cooperação e trocar idéias, além de ajudar os líderes a tomarem decisões tempestivas e precisas. A “varanda virtual” fornece um mecanismo para que as pessoas mantenham umas às outras atualizadas nos desenvolvimentos de uma disciplina em comum, e elas se ajudam com a melhor comunicação de cima abaixo, fornecendo métodos múltiplos e mais diretos de disseminação de idéias e informações. Em vez de prejudicar a individualidade, esta base continuamente atualizada, sendo facilmente acessível, permite que os líderes “concentrem suas energias criadoras em questões mais avançadas”.5 Fundamental é a “socialização” do processo de difundir a informação; é a manifestação de um truísmo aceito por muito tempo: “a percepção e o gerenciamento de redes sociais são intrínsecos ao papel de liderança”.6 Gerenciadas com eficiência, essas redes sociais podem levar a aperfeiçoamentos organizacionais tangíveis.
Durante muitos anos, os líderes empresariais tiraram vantagem desta dinâmica de grupo com denominações como comunidades distribuídas e grupos de gestão do conhecimento. Há exemplos de CP duradouras em muitas organizações, chamadas “comunidades de aprendizagem”, na companhia Hewlett-Packard; “grupos familiares”, na Xerox Corporation; “grupos temáticos”, no Banco Mundial; “grupos de pares”, na British Petroleum; e “clubes de tecnologias”, na Chrysler. Na indústria, os objetivos declarados dessas comunidades são “capacitar os colegas a aprenderem uns com os outros, por compartilharem questões, idéias, lições aprendidas, problemas e soluções, pesquisar descobertas e outros aspectos relevantes de seu interesse mútuo e produzir benefícios tangíveis, mensuráveis e de valor agregado para o negócio”.7 Como se representa na figura 1, este contexto comum é a base de relações com os líderes de mesma mentalidade, resultando em um capital social que pode ser alavancado para acelerar a curva de aprendizagem, evitar o trabalho redundante e aprimorar o desempenho organizacional.
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A IBM Global Services começou a experimentar as CP em 1995, estabelecendo um programa de gestão do conhecimento. A experiência da companhia resultou em CP globais e vibrantes que tornaram acessível o capital intelectual a praticantes conectados ao domínio, criando relações e resultados tangíveis para o negócio (quadro 1). Esses gerentes descobriram as vantagens práticas de tornar disponíveis redes sociais para disseminar conhecimento ao longo de uma organização mundial:
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A IBM e as outras companhias descobriram um instrumento novo para aperfeiçoar a gestão de conhecimento de líderes e praticantes. Descobriram que estes grupos auto-sustentados eram “mantidos juntos pelo interesse comum em um corpo de conhecimentos e conduzidos pelo desejo e pela necessidade de compartilhar problemas, experiências, descortinos, modelos, instrumentos e práticas mais convenientes”.8 Restava a questão de saber se esse tipo de comunidade virtual produziria efeitos nas Forças Armadas.
Os Majores Nate Allen e Tony Burgess, do Exército dos Estados Unidos, fizeram amizade como cadetes em West Point e, mais tarde, acharam-se comandando companhias ao mesmo tempo. Freqüentemente, descreve-se o comando como o melhor trabalho que alguém pode ter. Não obstante, os desafios cotidianos que um comandante enfrenta na paz ou na guerra são arrasadores; tanto Allen quanto Burgess sentiram a pressão. Como capitães, eram vizinhos e passaram muitas noites sentados na varanda de Allen comentando as lições aprendidas. Perceberam rapidamente que a conversa deles tinha impacto positivo em suas unidades e sentiram que esse conhecimento seria útil a outros. Então, a dupla escreveu um livro, em 1999, acerca de comando, Taking the Guidon, que teve ampla circulação na Internet.
O livro teve um grande êxito e provocou um vivo diálogo com a participação de outros comandantes de companhia. Esta reação imprevista deu motivação para criar um caminho que permitisse a outros participar da conversa. Como resultado, na primavera de 2000, com auxílio de colegas de West Point, Allen e Burgess financiaram e estabeleceram a CompanyCommand.com, que, após um período notável de dois anos, evoluiu para CompanyCommand.army.mil (CompanyCommand). Eles acreditavam que um site planejado para seus colegas comandantes de companhia forneceria a necessária plataforma no ciberespaço para uma ininterrupta conversa profissional direta em um ambiente de rápidas mudanças, mediante contribuições anônimas.
O que começou como conversações informais entre Allen e Burgess em uma varanda literal tornou-se um instrumento inapreciável, uma varanda virtual para os comandantes de companhia do Exército. O site valeu-se das conversas informais que os comandantes já tinham, no esforço para aprender e aperfeiçoar sua experiência de liderança, e as transformou em linhas de discussão elaboradamente organizadas. Agora, CompanyCommand tem mais de 10.000 usuários registrados. Sua especialidade coletiva vence obstáculos para dar solução a miríades de questões militares. Iniciando-se como uma sala de bate-papo anterior à operação Liberdade do Iraque, a popularidade da CompanyCommand aumentou, e o Exército decidiu adotar oficialmente o projeto e criar um lugar para ele em sua arena formal de treinamento. Em 2002, West Point incluiu CompanyCommand em seus servidores e começou a arcar com os custos da atividade. O Exército também mandou os fundadores para a escola de pós-graduação e eles se tornaram professores de West Point, onde, como parte de suas funções, operam o site. CompanyCommand está construindo habilidades de liderança e passando adiante blocos de conhecimento para manter forte o Exército no nível operacional e derrotar o adversário que queira causar-lhe dano. O Gen Gordon Sullivan, 32º chefe de Estado-Maior do Exército dos Estados Unidos, dá a CompanyCommand o crédito de “elevar coletivamente o nível”, na transformação do Exército.9
Como isto aconteceu? Talvez tenha sido por um motivo etário. Os oficiais subalternos de hoje, nascidos no final dos anos 60 e no começo da década de 70 do século XX, são perceptivelmente auto-suficientes e confiantes em suas capacidades. Além disso, amadureceram participando de missões de manutenção da paz na era pós-Guerra Fria, como Kosovo, Bósnia, Somália e Haiti, em que o impacto de suas decisões táticas tinha, freqüentemente, efeitos estratégicos. O Exército capitalizou essa combinação de fatores e CompanyCommand tem sido vital no aperfeiçoamento dos oficiais subalternos, para que assumam e ponderem as gigantescas responsabilidades que os tempos atuais lhes dão. Isto funcionou muito bem para o Exército. As tarefas de execução descentralizada, como dirigir apoio aéreo aproximado durante as Operações Liberdade Duradoura e Liberdade do Iraque, demonstraram que os comandantes de companhia tinham de ter capacidade de tomar decisões estratégicas no nível operacional com a mesma certeza e tempestividade com que tomavam outras decisões.
Os oficiais subalternos também cresceram usando a Internet, tendo otimizado seu compartilhamento de informações através do meio eletrônico. Sendo a comunidade baseada na Web, os comandantes com conexões de Internet das mais remotas localidades no mundo têm acesso a ela e podem falar com outros comandantes diariamente, em tempo real. Na guerra contra o terrorismo, esses oficiais estão ensinando uns aos outros a adaptarem-se a este tipo de combate, e o Exército os estimula a fazer isto. Este é um exemplo de como o Exército mudou para lidar com um novo tipo de inimigo—inimigo que age, inovador e que se adapta constantemente.
Para enfrentar esses desafios, os comandantes estão famintos das lições que os outros aprenderam e de ajuda, em tempo real, de seus pares. A velha maneira já não é suficiente. Por exemplo, uma das primeiras experiências de operações de manutenção da paz do Exército dos Estados Unidos, depois da Guerra Fria, ocorreu em 1993, na Operação Restauração da Esperança, na Somália. Após o primeiro revezamento de pessoal, passaram-se cerca de 18 meses antes que o Livro Branco das operações de manutenção da paz fosse publicado e distribuído. Se já tivesse sido estabelecida a CompanyCommand, ela teria dado àqueles que estavam na ponta da lança a oportunidade de dividir imediatamente com os outros o que estavam aprendendo. É uma bênção que os líderes de alta hierarquia do Exército tenham reconhecido esta necessidade e estejam estimulando seus jovens comandantes a participar da comunidade de comandantes de companhia.
O acesso à CompanyCommand é estritamente limitado a comandantes autorizados, para proteger a confiança e promover a livre partilha das informações. O site divide-se em 12 áreas:
• liderança;
• combate;
• treinamento;
• aptidão física;
• proteção da força;
• manutenção;
• suprimentos;
• soldados e suas famílias;
• leituras profissionais;
• pontos de reagrupamento;
• diário do comandante;
• unidade de ação.
Cada um deles divide-se em linhas de discussão a respeito de tudo, de ataques de morteiros a problemas disciplinares, e de enfrentar o medo a motivar e aconselhar soldados. Os comandantes aconselham uns aos outros em como investir impetuosamente e como proteger suas companhias. As discussões são abertas e honestas. O poder da relação e o fator confiança não podem ser menosprezados—isto inspira a participação.
O CompanyCommand permite a conexão de pessoas na mesma situação que estão tentando escalar o mesmo monte assustador com unidades prontas para o combate. Suas histórias preparam mentalmente outros para o que eles vão enfrentar quando chegar a vez deles. Um exemplo bem simples dos benefícios dessa preparação é a história do comandante de companhia que costumava visitar o site reservado de uma outra Força para fazer pesquisa de táticas de insurgências no Iraque. Ele leu uma discussão que expunha como os insurgentes estavam colocando posters de propaganda nos muros para detonar explosivos improvisados (IED). A discussão explicava que, ao marcharem pela área os militares dos Estados Unidos, eles arrancavam esses posters. Os insurgentes sabiam disto e aproveitavam a oportunidade para ferir e matar soldados, ligando posters a IED. Quando a unidade deste comandante de companhia estava patrulhando, um dos soldados aproximou-se do poster para arrancá-lo, no que foi interrompido pelo comandante da companhia. Examinando-se cuidadosamente a questão, o palpite derivado da informação que o comandante já tinha estado correto: o poster estava ligado a explosivo. Felizmente, ele tinha esse conhecimento, que salvou a vida de um jovem soldado.10 Esta história e muitas outras demonstram que facilitar a troca de informações em tempo real em um grupo especializado de líderes que são entusiásticos membros do CompanyCommand e compartilhar a experiência comum a eles pode fazer diferença—até mesmo salvar vidas! Os comandantes de companhia descobriram que acontecem coisas incríveis quando líderes dedicados à sua profissão entram em contato, compartilham sua aprendizagem e estimulam-se mutuamente a aperfeiçoar-se.
O CompanyCommand, que se iniciou como um esforço dos próprios interessados, agora considera-se um modelo adequado para o modo pelo qual as necessidades de aperfeiçoamento profissional dos comandantes operacionais são atendidas ao longo nas Forças Armadas dos Estados Unidos—um fórum novo, crítico e imediato para obter lições aprendidas por quem mais delas necessita, como se demonstra na figura 2. A aprendizagem é dirigida pela experiência e o componente que adotou esta estratégia mais recentemente foi a Força Aérea dos Estados Unidos.
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O antigo comandante da Air Command and Staff College (ACSC) da Força Aérea, Brig Gen Randal D. Fullhart, deu início a providências para estabelecer uma CP para comandantes de esquadrão da Força Aérea, em setembro de 2005. Ele credenciou uma equipe de 15 alunos da ACSC para planejar, implementar e gerenciar o Commanders Connection (https://sqcc.maxwell.af.mil), como CP, para promover o compartilhamento das capacidades, vunerabilidades, lições aprendidas e melhores práticas dos comandantes de esquadrão de toda a Força Aérea dos Estados Unidos. Todos os 15 membros da equipe de desenvolvimento haviam tido experiência anterior de comando e representavam um grande espectro de especialidades, em que se incluíam operações, contratos, aquisições, pessoal e manutenção. Em apenas 8 meses eles completaram o projeto, tornando-o uma CP disponível para a Força Aérea em maio de 2006. A referência para a Força Aérea foi a bem-sucedida CompanyCommand.com, em virtude de sua ênfase no comando militar. O grupo também examinou muitas outras CP, em um esforço de aprender com os êxitos e deficiências dos outros. A partir dessa referência, a equipe estruturou uma CP planejada para ter êxito.
A visão publicada de Commanders Connection é aprimorar a prática do comando conectando os comandantes de esquadrão da Força Aérea com uma comunidade de praticantes efetivos, desenvolvendo um ambiente responsável pela promoção e compartilhamento de conhecimento e de aprendizagem contínua. Em poucas palavras, o propósito é facilitar a colaboração por toda a comunidade dos comandantes de esquadrão da Força Aérea, a fim de acelerar a curva de aprendizagem e resolver desafios cotidianos. Ao fazê-lo, a CP desenvolve e oferece os instrumentos, descortinos e tratamentos necessários aos membros; fornece um fórum que leva à resolução de questões por meio de idéias e soluções altamente inovadoras; e ajuda os membros que enfrentam pressões e desafios típicos do comando de esquadrão em termos acadêmicos e sem atribuição de autoria. São membros, prioritariamente, os comandantes de esquadrão atuais, os que já ocuparam esta função e os que são designados para ela, embora haja exceções para comandantes de destacamentos e esquadrilhas selecionados.
Além disso, a CP fornece um canal para compartilhar as melhores práticas e políticas de comando. Como repositório de informações, ajuda a minimizar pesquisas redundantes, envolvendo todas as especialidades por meio da colaboração e da troca de idéias. A CP dos comandantes de esquadrão também oferece um mecanismo para que as pessoas mantenham-se, umas às outras, a par dos desenvolvimentos de uma disciplina de interesse comum, fornecendo métodos múltiplos e mais diretos e disseminação de informações e idéias. A combinação das informações estáticas e dinâmicas podem ajudar os comandantes a poupar tempo tomando decisões tempestivas e exatas.
De maneira consistente com a teoria das CP, a Commanders Connection da Força Aérea tem um domínio, uma comunidade e uma prática bem definidos. O domínio inclui comandantes de esquadrão ou de unidade estática de nível equivalente atuais, selecionados e antigos. A comunidade da Commanders Connection alicerça-se em um sistema de gerenciamento do conhecimento baseado na Web desenvolvido pela Tomoye, líder no negócio de CP industrial especializada em soluções de software para a cooperação empresarial (www.tomoye.com). A prática, ou taxonomia do conhecimento, consiste em sete fóruns ou categorias de conteúdos amplos:
• pessoal da Força Aérea e respectivas famílias;
• inspeções;
• missão;
• recursos;
• dicas de comando;
• ensino e treinamento;
• outros programas.
Os sete fóruns se dividem ulteriormente em tópicos específicos, constituídos por informações estáticas compartilhadas e discussões dinâmicas entre os membros, ou a mistura de ambos.
Fundamental para o êxito de Commanders Connection é uma liderança firme e o apoio em todos os níveis. No nível de alta patente, o comandante da ACSC funciona como patrocinador do programa, fornecendo “orientação, verbas, notoriedade [e] legitimidade”.11 O gerente da comunidade, a divisão de ensino à distância da ACSC, tem a responsabilidade da operação global da comunidade, inclusive orçamento, supervisão do programa e ligação com o patrocinador da comunidade. Um grupo selecionado de antigos comandantes que sejam alunos da ACSC são os líderes da comunidade, que fornecem a liderança cotidiana em discussão na comunidade, conteúdos, condição de membros, marketing e gerenciamento do Web site. Eles também constituem o núcleo do qual os líderes de fóruns são selecionados, sendo responsáveis pelo gerenciamento dos sete fóruns individuais. Os membros da comunidade vêm da comunidade geral para liderar tópicos específicos dentro desses fóruns. Os líderes de tópicos são voluntários ou convidados pelos líderes dos fóruns, por critérios de exibição de conhecimento de tópico e envolvimento com ele. Não é obrigatório assumir uma liderança na comunidade para ser membro e participar.12
A Commanders Connection não é uma CP isolada na Força Aérea. Hoje em dia, pode-se encontrar uma CP para quase qualquer tópico imaginável. O repositório de CP da Força Aérea está no Air Force Portal (www.my.af.mil), em que existem cerca de 3.000 CP. Elas são classificadas em 20 tópicos genéricos, que vão de operações a vendas militares ao exterior, e de provas e avaliações a segurança. Mensurações básicas do Air Force Portal indicam que 25 por cento delas estão prosperando. Com base nas 3.000 comunidades, as taxas de visitação das CP (figura 3) aumentaram 44 por cento no ano calendário de 2005, alcançando cerca de 2,3 milhões por mês, enquanto os e-mails trocados por participantes (figura 4) cresceram cerca de 35 por cento, para uma média de 220.000 por mês. Entrementes, o número de documentos carregados para uso de outrem (figura 5) aumentou 80 por cento, para 48.000 por mês, e o número de documentos examinados por membros da CP (figura 6) quase dobrou, até o máximo de 281.000 por mês. Embora isto seja apenas um instantâneo, fica claro, a partir das tendências positivas dessas medidas, que a participação nas CP está crescendo aos poucos. Assim, o que ocorre com os 75 por cento de CP que não estão prosperando?13
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Parece haver alguns princípios fundamentais que determinam o quanto a comunidade se sairá bem, e desenhar a comunidade a partir desses princípios é vital. Segundo Wenger, McDermott e Snyder, sete princípios produzirão “vida” e oportunidade de crescimento:
1. Elaborar um desenho para a Evolução. É mais ou menos evidente que o desenho deve ser planejado para a evolução. Embora seja importante ter metas orientadoras para iniciar uma comunidade, o estado final depende de como os membros a direcionam, e o desenho da comunidade precisa permitir este processo evolutivo inevitável.
2. Permitir uma perspectiva exterior. Outro ingrediente para gerar crescimento é permitir que haja uma perspectiva a partir de alguém que não pertença à comunidade. Isto inclui os membros da comunidade avaliando outras CP para aprender com elas, bem como permitir que outros apresentem subsídios à sua própria CP.
3. Atrair diferentes níveis de participação. Também é imperativo atrair diferentes níveis de participação. O interesse pessoal na CP variará tanto quanto as pessoas, desde auxiliar ativamente outros pela postagem de documentos e recados até simplesmente conectar-se com outros e apenas ficar de parte olhando as atividades. É preciso que a CP acolha e acomode esta variedade.
4. Desenvolver atividade da comunidade tanto em nível aberto quanto em nível restrito. Este processo baseia-se nas relações. Como indicam Wenger, McDermott e Snyder, “é fundamental no desenho dos espaços da comunidade articular as atividades em espaços tanto públicos quanto restritos que usam a força das relações individuais para enriquecer os eventos [abertos] e usam os eventos para fortalecer as relações individuais”.14 No seio da massa, é importante estimular a construção de relações, que vão aprimorar a eficácia tanto no nível comunal quanto no nível restrito.
5. Concentrar-se no valor. A importância de concentrar-se no valor brota da natureza voluntária da participação na comunidade. Os membros só continuarão a participar se tiverem algum ganho pessoal. Embora seja normalmente um grande desafio rastrear os benefícios de uma CP, um método simples de fazê-lo é abrir a discussão entre os membros e buscar exemplos de como a CP os auxiliou. Isto ajudará membros atuais e potenciais a perceberem o verdadeiro impacto da comunidade.
6. Combinar familiaridade e novidade. Também é importante combinar, em uma comunidade, familiaridade e novidade. Quando os eventos e tópicos de uma comunidade caem na rotina, isto constrói relação, confiança e uma tanqüilidade que favorece as discussões francas. O perigo disto, porém, é criar uma comunidade fechada ou estagnada. Para impedir essas armadilhas, os líderes devem introduzir novidades por meio de canais como o convite a um orientador controverso, realização de encontros entre membros que normalmente não se encontrariam e apresentar idéias ou produtos novos ou inovadores de uma fonte exterior para desencadear a criatividade e a diversidade de pensamento e conversação. Embora a familiaridade seja importante para a saúde da comunidade, uma novidade bem pensada ocasional também é; o segredo é o equilíbrio entre os dois.
7. Criar um ritmo para a comunidade. O equilíbrio também é importante para uma CP saudável. Criar um ritmo para a comunidade inclui atividades normais como encontros, conferências, atividades do Web site, almoços e assim por diante. Também inclui projetos e eventos especiais. Atividades normais de mais ou de menos, bem como excesso de mudança ou falta de variedade, são os desafios no caminho de encontrar-se esse equilíbrio.15
Os que desenvolveram a Commanders Connection, determinados a criar uma comunidade próspera, cuidaram destas características em seu planejamento. Ainda assim, o grupo iniciante ainda enfrenta diversos desafios, e o primeiro e maior é convencer comandantes de esquadrão muito ocupados de que vale a pena envolver-se e, no longo prazo, este lhes poupará tempo e energia. É fundamental para isso concentrar mais atenção nas discussões dinâmicas do que na colocação de informações estáticas, para impedir que ela se torne só um outro Web site em vez de uma verdadeira comunidade. Ao mesmo tempo, os líderes da comunidade reconhecem que tanto o conteúdo estático quanto o conteúdo dinâmico precisam permanecer relevantes, e os comandantes precisam contribuir regularmente com ambos os tipos de conteúdo. Para que ocorra esta atividade vibrante, a grande população de observadores que se espera incialmente precisa ser rapidamente transformada em participantes. Finalmente, como os gerentes da comunidade são professores da ACSC, e não comandantes atuais, será vital que a liderança cotidiana permaneça o esforço dos interessados, quer dizer, os ex-comandantes que, este ano, façam parte do corpo discente. Por sua vez, esses líderes da comunidade precisam concentrar-se em melhorar a Commanders Connection, não apenas sua média na ACSC.
Para isto, precisarão concentrar atenção em avaliar a Commanders Connection em termos de viabilidade. Essa avaliação precisa contemplar primeiro os sinais de auto-sustentação, ou seja, indícios de que a comunidade não se mantém viva apenas pelos esforços dos líderes da comunidade, mas pelo dos participantes da comunidade em geral. Em seguida, precisam desenvolver uma medida para avaliar a “saúde” da comunidade e identificar as áreas que precisam de mudanças. Também devem procurar sinais de que a comunidade esteja pronta para desdobrar-se em outras comunidades, como áreas funcionais específicas: manutenção, armamentos, contratos e operações. Também será vital estimular relações para além do Web site, assim como manter o equilíbrio correto entre familiaridade e novidade. Providências assim garantirão que Commanders Connection erga-se sobre os sólidos alicerces estabelecidos em seu começo e se desenvolva para ser uma comunidade madura aprimorando a prática do comando.
Esses exemplos de administração do conhecimento e uso das CP demonstram que orientação e cooperação tornaram-se um aspecto duradouro das atividades efetivas e da liderança militar. O estilo de vida acelerado de hoje torna as comunidades relevantes e a tecnologia as torna possíveis.
Como já se disse, em virtude da natureza singular e desafiadora da sua missão, os comandantes da Força Aérea podem beneficiar-se tanto da orientação quanto da cooperação provinda de seus iguais. Depende de os comandantes apoiarem a CP, tanto defendendo sua utilidade quanto contribuindo para ela. Além disso, muitos outros grupos têm especialidades singulares e exigentes que poderiam beneficiar-se de uma comunidade engajada e vibrante, na qual todos os membros contribuíssem freqüentemente para o corpo de conhecimentos e acessassem a informação relevante para as suas necessidades cotidianas. Centros de excelência profissional (cursos de pós-formação, escolas técnicas, Instituto de Tecnologia da Força Aérea) deveriam avaliar o valor das CP para seus membros. Além disso, à medida que a Força Aérea amplia o seu papel expedicionário, o modelo do Exército, estritamente concentrado na guerra e nas práticas de combate, assume significado e relevância maiores.
De muitas maneiras, a Força Aérea dos Estados Unidos continua a distinguir-se como uma organização de excelência mundial. Um elemento importante para manter a excelência organizacional é a orientação formal e informal, que transmite a tradição e a técnica de uma geração de líderes para a subseqüente. Ao longo de suas carreiras, o pessoal da Força Aérea aprende com os outros e incorpora idéias e práticas a seu próprio e específico estilo de liderança. Até agora, os grupos de aprendizagem social têm estado limitados em número e tamanho, devido a restrições práticas e tecnológicas. Contudo, as comunidades online podem, agora, conectar instantaneamente todos os membros de um grupo grande e fornecer acesso em tempo real a um repositório coletivo de informação, conhecimento e experiência. Ao ampliar o grupo dos “orientadores de mesmo nível”, os comandantes da Força Aérea podem acessar todos os membros da comunidade, buscar experiências ou habilidades especializadas e apresentar perguntas ou solicitar opiniões em um ambiente cooperativo.
A meta definitiva dos líderes de cada nível, especialmente membros participantes de CP vibrantes, é alimentar “um conjunto de tratamentos e padrões compartilhados comuns que produzem base para ação, comunicação, solução de problemas, desempenho e responsabilidade” enquanto maximizam o trabalho em equipe, a cooperação, a orientação e a sinergia.16 Por meio de contatos sociais usando a cooperação online a Força Aérea começou bem com a Commanders Connection. Cabe a outras comunidades seguirem o exemplo.
1. W. M. Snyder, “Communities of Practice: Combining Organizational Learning and Strategy Insights to Create a Bridge to the 21st Century” (comunicação apresentada na Conferência da Academia de Administração, Boston, MA, agosto de 1997).
2. Brian Lehaney et al., eds., Beyond Knowledge Management (London: Idea Group Publishing, 2004), 46.
3. Etienne Wenger, Richard McDermott e William Snyder, Cultivating Communities of Practice (Boston: Harvard Business School Press, 2002), 4.
4. Ibid., 5.
5. Ibid., 11.
6. Prasad Balkundi e Martin Kilduff, “The Ties That Bind: A Social Network Approach to Leadership,” Leadership Quarterly 16, no. 6 (December 2005): 941–61.
7. Wenger, McDermott e Snyder, Cultivating Communities of Practice, 1.
8. Lehaney et al., Beyond Knowledge Management, 47.
9. Nate Allen e Tony Burgess, Company Command: Unleashing the Power of the Army Profession (West Point, NY: Center for the Advancement of Leader Development and Organizational Learning, 2005), 200.
10. Ibid., 189.
11. Wenger, McDermott e Snyder, Cultivating Communities of Practice, 214.
12. Tornar-se membro da Commanders Connection é imediato para os atuais comandantes e para os comandantes selecionados. Simplesmente, visite o Web site (www.au.af.mil/sqcc) e escolha “Send us an email” para solicitar uma conta, ou visite https://wwwmil.maxwell.af.mil/sqcc e escolha “Request an Account.” Apresentando o breve pedido, haverá resposta em de 2 a 48 horas. Se você não se enquadrar no modelo de membro, mas desejar participar, apresente suas razões. Cada situação será considerada caso a caso.
13. US Air Force, AF Knowledge Now “Metric Entry” Webpage. Disponível em: https://wwwd.my.af.mil/afknprod/ASPs/Metrics/Entry.asp?Filter=OO> Acesso em: 16 Jan 2006.
14. Ibid., 59.
15. Ibid., 57-62.
16. Ibid., 38.
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O Major Christopher T. Daniels (Bacharelado, Florida A&M University; Mestrado, Webster University; Mestrado, Air Command and Staff College) serve como oficial de estado-maior do Vice-Assistente do Secretário (Contratação), Assistente do Secretário da Força Aérea (Aquisição), Gabinete do Secretário da Força Aérea, Pentágono. Exerceu, entre outras, as funções de Assistente do Chefe de Contratação do Comando de Material da Força Aérea, Base Aérea Wright-Patterson, Ohio e de comandante do 20º Esquadrão de Contratação na Base Aérea Shaw, Carolina do Sul. O Maj Daniels é profissional certificado de contratação e membro do Corpo de Aquisição do Departamento de Defesa. Já serviu em comissões na OTAN, no Gabinete de Programas de Sistemas de Armas e em wings e forças aéreas numeradas. Possui os cursos da Squadron Officer School e da Air Command and Staff College. Em 2006, foi agraciado com o Frances Hesselbein Leadership Award pela Air Command and Staff College. | |||
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O Major Donald B. Grove (Academia da Força dos EUA; Mestrado, Embry-Riddle Aeronautical University) é o representante de busca e salvamento em Operações Atuais, QG George C. Kenney, Força Aérea dos EUA no Pacífico. Foi comandante do 1º Destacamento, 413º Esquadrão de Teste em Vôo, a unidade de teste de desenvolvimento do HH-60G Pave Hawk da Força Aérea, Base Aérea Nellis, Nevada. Piloto de provas de asas rotativas com mais de 2.200 horas em 20 tipos diferentes de aeronaves de asa fixa e asas rotativas da Força Aérea, do Exército e da Marinha, concluiu com êxito a Squadron Officer School e a Air Command and Staff College. | |||
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O Major R/1 Edwin L. Mundt recebeu a patente de oficial em 1992 pela Officer Training School [Escola de Instrução e Adaptação da Força Aérea dos EUA]. Exerceu uma multiplicidade de funções que variaram da manutenção de aeronaves e armamentos no nível wing (ala) a comissões no QG da Força Aérea. Foi comandante do 3º Esquadrão de Operações de Manutenção, 3ª Wing, Base Aérea Elmendorf, Alaska, onde liderou 180 militares prontos para o combate em apoio às missões de combate de sua unidade. O Maj Mundt possui o curso da Air Command and Staff College. | |||
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