改进反馈机制，提高空军官兵素质
Improving Feedback to Improve Airmen

作者：梅莱妮·R·F·劳 （Melanie R. F. Law）
       克雷格·A·福斯特博士（Dr. Craig A. Foster）
       盖瑞·A·帕卡德，美国空军上校（Col Gary A. Packard Jr. ）*

美国空军高层最近强调了通过精心培养促进个人发展和部队总体发展的重要性。¹ 可惜的是，部队的发展因战术层次上对反馈活动缺乏兴趣而受到限制。的确，“精心培养”要求空军官兵（Airmen）在其军职成长生涯中不断得到有益的反馈。² 然而，我们认为美国空军经常对反馈工具利用不够。为确保部队的长期成功，美国空军应将反馈机制更有效地纳入到军人职业生涯的发展过程之中。本文旨在对美国空军目前所采用的反馈程序作一概括，就如何在战术层次上创建卓有成效的发展性反馈机制检视相关因素，并对当前美国空军为改进反馈，促进军人培养和部队发展所采取的措施发表看法。

目前的反馈机制
空军官兵可以通过多种形式获得绩效反馈，如考核飞行、工作检查及晋级考试。然而对许多空军官兵来说，一提到反馈，他们首先想到的是空军绩效反馈登记表（PFW）。美国空军的反馈机制其实有三种基本形式：非正式反馈、正式反馈（如空军 724A 表、724B 表、931 表和 932 表）以及正规绩效考评（如考核飞行、质检官巡视，以及工作绩效报告，等等）。

非正式反馈
非正式反馈即由空军官兵在日常工作交流中互相提供反馈信息。这种方式可以非常简单，如由上司或同僚对部队所存在的带有共性的缺点或错误提出意见。官兵经常以写感谢信、当众表扬或当面赞许同僚所取得的成绩等方式来传递正面的反馈信息。有些职业领域往往比其他领域更有机会得到这类反馈。例如，空勤人员经常就出航飞行作例行汇报，以便取长补短；而警卫小组则经常在演习结束后马上进行“热洗”总结。通过日常交流和非正式反馈，部队领导可建立起重要的人际交流渠道，为进行正式反馈铺平道路。

正式反馈
正式反馈通过程序化的有组织的过程进行。美国空军的正式绩效反馈通常使用分级绩效反馈登记表 PFW。根据空军行政条例（AFI）36-2406“军官和军士评估系统”解释，“绩效反馈是评估者通过不公开的正式交流让被评估者了解自己应尽的职责以及履行这些职责的状况。”³ 所有军士及军衔至上校级的军官都必须获得正式评估反馈。最初反馈在指定评估者后的 60 天之内做出，中期反馈则在最初反馈之后的 180 天之内完成。反馈登记表由评估者用手写或用打字机填写，此表不进入被评估者的永久个人档案。评估者可以保留 PFW 副本，但对于能查阅此副本的人员有一定的限制。如果操作妥当，绩效反馈登记表可以使官兵知道自己的哪些能力需要发展提高，从而改进其工作表现和行为。

正规绩效考评
正规绩效考评可采用多种形式，如考核飞行、晋级考试、至少每年一次的训练报告，以及军官绩效报告（OPR）或军士绩效报告（EPR）。仍以空军行政条例 36-2406 为参照，军官和军士评估系统不仅用来提供有意义的反馈和改进建议，并用来“提供长期、可靠的累积档案，以记录官兵的个人表现及由此体现的个人潜力…… （还）为军官中央遴选委员会、高级士官评审委员会、空军官兵晋升分项加分评估系统，以及人事管理人员提供正确的信息，帮助他们发现最合格的军官和军士”。⁴ 因此，OPR 和 EPR 同晋级推荐表（PRF）一样具有相互联系的双重目的，即记载绩效状况及为选拔军官提供依据。

每种反馈形式都对空军官兵的事业发展起着重要作用（如图）。遗憾的是，他们所得到的正规评估和正式反馈往往是匆忙马虎的，非正式反馈也很有限。而且，官兵们经常把OPR、EPR 和 PRF 这三种报表及训练报告仅仅视作选拔军官或行政管理的手段，而忽视其促进部队和个人发展的价值。许多反馈的确是走过场而已，典型的情形是：主管人员手头积压着好几件早该完成的工作，恰在此时收到上级关于开展反馈的通知，结果是反馈工作被挤入其他工作任务之间，反馈过程完成之后上下级均感到收获不大。这种情形使作为美国空军文化一部分的反馈有效性受到影响，尽管空军政策强调“精心培养”对个人 成长和部队健康、长期的发展具有十分重要的意义。影响反馈成效的最大障碍很可能是缺少时间。的确，要分出时间来提供或接受反馈不太容易。在紧张的作战环境中，进行正式反馈的实际机会可能很少，但在驻防或训练的环境中，情况应该有所不同。根据空军行政条例 36-2406，战场有时有必要进行简短的绩效反馈，然而当官兵返回到常驻地或派到训练单位时，反馈约谈就应当提上优先议事日程。但是，即使官兵同意反馈应当成为头等大事，许多人仍然会对反馈抱有抵触，当反馈涉及到提供或接受负面意见时，抵触情绪更甚。对反馈的消极态度可导致多种不良行为，如拖延，否认，盘算和自暴自弃。⁵

显而易见，美国空军难以克服由无效或低效反馈所造成的不利影响，有时甚至导致过严重的后果，B-52 飞机在华盛顿州费尔柴尔德空军基地（Fairchild AFB）的坠毁事故便是其中一例 ⁶。因此，美国空军应当把反馈的有效使用纳入军队文化和军人培养的机制之中。反馈完全 可以作为战略做法并提供各种好处：指挥员可以有一个效率更高的领导和参谋班子，下属可以获得连续不断的职业发展，而整个空军可得益于更加精干的群体。为提高反馈质量，必须首先让空军官兵了解反馈过程的复杂性。他们常常不能识别反馈过程中的误区，导致在日常的交流中互相提供 缺乏效果的反馈。空军高层在为提高反馈效果及促进军人培养而设计新做法的过程中，也必须时刻提防犯同样的错误。

有效反馈的特点
空军官兵必须意识到，建立有效的发展性反馈并非易事，需要时间和精力。许多人认为，只要简单地增加反馈数量以及使反馈制度化，就能提高部队的效能。这种看法毫无根据。研究显示，有些反馈可能以弊多益少的结果告终。根据一份有影响的评论估计，有三分之一的反馈接受者在经历反馈过程之后士气低落。⁷ 这一比例也许显得偏高，但不无“现实世界”的基础，例如人们很容易记得有些同伴在反馈活动之后情绪沮丧，怒气冲冲，而非积极要求进步。

需要说明的是，“反馈”其实包含了两个交叉重迭的过程，使反馈所带来的挑战更显复杂。首先，反馈的第一步是收集各方对未来反馈接受者（即反馈对象）的意见。如果意见是通过正式的反馈程序所得，如上司对下属每年一度的评估，反馈过程则十分明晰。然而，反馈意见还经常会通过非正式的途径获得，如同事间对某人的长处和短处的看法。为使反馈有效，这些正式和非正式的意见或评估都应当准确无误。这一要求看似容易做起来难。研究结果反复表明，观察者之间的意见统一率非常之低。⁸ 其次，由正式和非正式渠道所获得的意见信息还必须有效地传递给反馈对象。如何沟通“有待改进”的意见的确有许多讲究。例如，上司建议下属改善与人交流的技巧，假如这一评估并不客观，那么下属就可能在会谈之后对这些交流技巧产生过度的担忧，从而忽略真正需要发展的技能。即使评估正确，上司的转达方式如果欠妥，反馈结果同样可以产生反作用。为了更好地说明有效反馈的具体因素，我们不妨将反馈过程分为反馈目的、反馈提供人、反馈准备及反馈频度这四个要素作一一剖析。

反馈目的
当运用某种反馈系统时，自始至终明确反馈的目的非常重要。反馈经常被看作与官兵发展或行政管理有关。发展性反馈的主要目的是提高部队成员的综合素质，而与管理上的奖惩措施无关。例如，某人可能在表达能力上得到的评价不高，但这并不会导致对他（她）的正式惩戒。相反，评价高也并不给评估对象带来正式的奖励。指挥员只是借助反馈发现了该官兵需要改进提高的地方。有关的意见可以被记录下来供指挥员和官兵本人作参考，以便随时掌握改善的进展。但由此形成的文字材料往往对外保密，可能就让评估对象本人保存。与发展性反馈不同，行政反馈可以对有关人事的行政决定产生影响，包括各种惩戒措施、物质奖励、职务晋升、或工作选择。遇到这种情况，评估人和评估对象都知道评估结果会存入评估对象的个人档案。

I·M·贾瓦哈和查尔斯·R·威廉斯评论了 22 项有关反馈方案的研究报告，⁹ 发现以行政管理为目的的反馈比发展性反馈更易得到正面的评价。在空军的评估系统中，OPR、EPR 和 PRF 以及训练报告均属于为行政管理服务的反馈工具。毫不奇怪，由这些工具产生的反馈意见往往是清一色的正面肯定。空军士兵普遍（也许不无道理）地认为，如果在军官绩效报告或军士绩效报告中得到“好”至“中等”的评价，这种评价实际上与“差”不相上下。行政反馈中的意见偏好现象大大抵消了这类反馈为推动部队和个人发展所应当起的作用。

反馈提供人
组织机构必须决定由谁担当反馈过程中评估者。评估者通常以客观、准确的态度来对待自己的工作，但他们同反馈对象之间的职务关系可导致评估结果的不精确。按照传统，上司一直是绩效反馈意见的主要提供者。这种“自上而下”的评估系统自有一定的道理，上司通常经验丰富，并将这些经验应用于对下属的评估和培养发展。然而研究表明，上司的评估并不是无懈可击。上司可能会忽视下属为表现自己而采取的策略。¹⁰ 下属也可能有意取悦及迎合上司（如安分守己），对同级和下属则是另一套做法。¹¹ 此外，上司只能观察到下属的部分表现，因为上司本人也有自己的工作要做，有自己的责任要负。由此可以推断，上司有时并不完全掌握他们下属的情况，因此可能给评估工作带来偏差。¹²

有些部队机构以其他评估人的意见来平衡反馈对象上司的意见。这类反馈的常用术语有：多评估者反馈（multirater feedback）、多源反馈（multisource feedback），以及 360 度反馈（全方位反馈）。有些作者将这些术语交替使用。在本文中，多评估者反馈和多源反馈是指任何来自于一人以上的反馈（如自我评估加上同级评估），而360度反馈则指包容更广的特殊形式的反馈，包括来自本人、上司、同级和下属的所有评估。¹³ 这并不是说反馈系统应当包括所有评估者，360度反馈只是多评估者反馈的形式之一。部队机构可以有充足的理由将这四种评估方法配合使用，或者由于时间、条件和经费的限制只使用其中的一种。需要强调的是，多评估者反馈的作用很大，因为每一组评估者能为反馈过程提供一个不同的角度。

同级和下属充当评估者具有独特的有利和不利因素，这种情况主要来自于他们同反馈对象之间的特殊关系。同级可以提供相当有用的评估，因为他们最了解反馈对象的工作环境。另一方面，同级的评估可能会偏向友好，因为他们为了使朋友免遭不利看法可以把某些绩效作不切实际的夸张。¹⁴ 下属对反馈对象的评估同样具有意义，因为下属是处于独特而有利的位置上来评价上司的工作效率。¹⁵ 疑虑者认为下属可能会出于对报复的担心而避免提供负面评价，从而使反馈偏离客观。但如果有多个下属参与反馈情形就有不同了，就可以创造或增加匿名评估的机会。¹⁶ 值得注意的是，如果下属的评估是反馈的唯一来源，那么被评估的上司可能会觉得自己的权威受到了损害。¹⁷

自我评估是反馈的另一种来源，同样具有特殊的有利和不利因素。一个明显的不利因素是，当事人往往把自己的表现作过高的评价。¹⁸ 即使他们真诚地认为对自己的评价是准确的，却有可能意识不到他人对自己表现的看法。¹⁹ 例如，某人可能视自己的举止为含蓄，在他人看来则是冷漠。尽管如此，自我评估的确对个人表现提供了独一无二的视角。让官兵评判自己的绩效，可以使他们更加觉得自己在反馈过程中有发言权。将自我评估和他人评估的结果加以比较，也可帮助个人了解并承认他人的感觉，以及这种感觉对工作成功所能产生的影响。²⁰ 如果他人评估和自我评估的正面意见一致，便可支持自我评估的准确性。

反馈准备
许多官兵认为自己自然而然地拥有有效提供和接受反馈的能力。他们并不懂得提供和接受反馈是经过培训和实践才得到的能力。例如，人们当然不会未经正规和严格的飞行训练就去驾驶飞机。可惜的是，许多官兵不能把这一道理应用到反馈过程中去。这还并不是对反馈认识的唯一误区。许多人觉得难以接受反馈意见，对于负面的反馈意见尤其如此，但他们往往忽视了提供有效的反馈也不轻松。事实上有不少人在向他人提供反馈意见时，不管是正面的还是负面的，他们都能体会到自己的消极情绪。²¹ 培训可以帮助反馈提供者以自在的态度来对待不自在的情绪。提供反馈毕竟是带兵领军者的一项基本和不可回避的工作，这在美国空军更是如此。反馈对象同样应当接受培训，²² 经过培训他们可以知道如何充分利用反馈经历来提高自己的各项水平。例如，官兵们可能因为担心收到负面意见而不愿接受评估，培训就可以帮助他们懂得应当乐于接受各类反馈意见，因为这样做有利于他们的长远发展和成功。

反馈频度
正式反馈应当定期进行，以使官兵有所期待。研究人员发现反馈频度与优良的工作表现有着积极的联系。²³ 然而，这一发现不应当使指挥员在组织反馈时以量代质。在有些机构中，由于战斗任务、组织结构和其他原因而不可能进行经常性的高质量反馈，或者在某些关键时期不能这样做。空军指挥员不应当组织数量繁多，效果肤浅的反馈活动。相反，如研究结果所示，指挥员可采用后续讨论的方式来巩固提高每次反馈活动的质量。²⁴

改进反馈全军推广
同民间机构相比，美国空军从军外聘用现成人才有一定限制。作为替代办法，军方倾向于培养自身人员来担当高级职位。美国空军还面临另外的人才开发困难，因为当今的战争方式瞬息万变，而军事生涯的更换速度又大大超过商务行业。典型的职业军事生涯至多略超 20 年，而私营界的职业寿命可以长得多。

有幸的是，美国空军认识到有效反馈对提高机构效能的重要。空军准则文件 1-1（AFDD 1-1）“领导与部队发展”，明确要求重视官兵个人的持续发展，并把这种发展同反馈联系在一起，鼓励官兵从同僚那里获取有建设性的反馈意见。²⁵ 空军还在正式开发更严格、更有效的反馈和官兵培养系统，这些计划强调精心培养。

根据丹尼·米勒中校（Lt Col Danny Miller，隶属空军参谋部军人发展和给养处）所提供的信息，美国空军暂无在全军种范围内把多评估者反馈作制度化的计划，但却在开发一个更加广泛的计划以便达到下列目标：（1）精简空军中交叉重迭的培训项目，（2）提出空军官兵必须具备的基本素质能力的概要，（3）提出空军官兵另外应当具有的任职能力概要，（4）提供一个基于互联网，面向整个空军的领导能力发展信息中心，以及（5）在全军种范围内改进正式和非正式反馈的操作技巧。形势发生有利转变的最初标志是多评估者反馈在空军各机构已经开始实施，具体措施包括“空军官兵发展计划”（例如：空军战争学院 课程、一级军士长领导能力培训课程，以及 GS-15 级 [美国联邦公务员工资级别] 领导能力培训课程）和空军下属机构（如空军人事中心、空军研究实验室、空军器材司令部）举办的类似项目。长远的目标是在所有专业军事教育（PME）、主管及指挥官的培训课程中 加强多评估者反馈训练，并将这种反馈与官兵的发展需求结合起来。²⁶

上述综合方案旨在改进空军反馈体系，同时又通过去除重复培训计划来节省开支，这种做法值得称赞。与此同时，我们也必须看到机构组织可能会抵制变化。最后的成功取决于文化观念在战略、操作以及战术各个层次上的真正转变。²⁷

战略层次
战略领导层负责制订政策和策略，确保内部融合和人力资金的来源，是实施文化转变的驱动力。²⁸ 反馈活动是军人培养全面计划的一部分，该计划包括适时提供培训，由指挥官积极参与的专业发展有效管理，以及集中精力完成作战任务。战略领导层为反馈提供清晰、长远的视野，确保军事专业教育的课堂和课程中包含反馈的目的，技巧和程序。此外，战略领导层必须为反馈提供适当的人力和资金，以保证反馈系统达到预期目的。高层领导可给自己派出的检查组提供指导，要求检查长在基层巡访过程中把反馈当作指挥部所重视的项目来对待。指挥员的培训课程应当包括反馈系统的战略构想和实施等这样的课件。如果缺乏清晰的战略规划和坚久努力，下级指挥官在组织反馈活动时就会无所适从，前后不一，甚至出现更坏的结果。

操作层次
操作领导层为本部门提出长远的构想，指导本单位人员取得成功，并顺沿指挥链作上下左右沟通，建立与其他部门的合作，以使本部门的工作取得最佳的效果。²⁹ 这层领导是促成空军文化转变的关键，这种文化转变为形势所必需，从而使有效反馈成为美国空军文化不可分割的一部分。操作领导人还应当为战术领导层树立提供反馈的榜样。通过涓滴效应使操作领导层的经验和构想到达部门的最底层。操作领导人 还可以通过传帮带提高本部门的效率，在当今高节奏低资源环境下，取得这样的的结果至为重要。没有操作领导层的支持，反馈工作必然失败。

战术层次
反馈计划到了战术领导层便成为现实的行动。战术领导主要是指个人领导艺术，包括准确进行自我评估，唤起信任，及有效地进行交流沟通的能力。³⁰ 战术领导人是负责本部门官兵发展的第一线监管。这一层次的领导必须认真对待自己所肩负的战士培养责任，这就意味着他们必须花时间了解本部门人员，了解他们的发展需要。战术领导人必须敦促自己的下属定期接受和提供发展性反馈意见，并且确保下层领导也在有效地领导他们自己的下属。此外，他们必须为下属树立征求反馈意见以改进领导艺术的榜样。这一层次的领导人应当学会开展有效反馈的技巧，还应当拜能者为师，以帮助自己发展反馈技巧。

综合推荐
即使得到战略领导层的支持，空军仍然要注意到反馈在操作和战术层次上的失败可能。处于这两种层次上的许多官兵代表了美国空军的“中层管理”，因为正是他们在贯彻美国空军的政策。工业组织心理学的研究显示，战略层计划经常会在这一层次因缺乏“买进”热情而告失败。实际上，研究人员把中层管理称作 滴水不漏的“混凝土层”，就是因为战略计划很容易到此夭折。³¹ 开展有效反馈在军队高级指挥官看来十分必要，反馈可帮助他们反思自己军旅生涯中的成功与失误。但阅历较浅的中层指挥员则可能较少体会到这种反馈的必要性。

有些官兵可能满足于自己的表现而觉得没有必要听取他人的反馈。而且，有关个人对领导能力态度的研究显示，有些人并不相信领导能力可以经培训得到发展，因而对开发领导能力的培训项目兴趣不大。³² 再有，许多空军部门工作负荷重的情况将难于改变。没有战术层次上的真正“买进”，高节奏的工作环境只能增加官兵对正式反馈活动所耗时间的担忧。反馈过程需要成功的整合和规划，否则部队单位即便开展正式反馈活动，也将流于随意和混乱。

反馈制度失灵的潜在风险从绩效反馈登记表的使用就可明显看出，该表是指挥官和士兵之间进行正式交流的必要工具，但在实际使用中却无法发挥其作用。³³ 而且，许多人还记得二十世纪九十年代中后期有关“全面质量管理”（TQM）计划的热烈辩论。小查尔斯·J·邓莱普上校在 1996 年一篇关于美国空军未来的意见书中，曾严厉批评“全面质量管理”计划，指出该计划只是一套赶时髦的文件，最终会损害军纪。³⁴ 在上世纪九十年代，像邓莱普那样对该计划持批评意见的在空军中大有人在。空军高层如果想推广新的带强制性质的正式反馈系统，可能会面临类似的“反弹”。绩效反馈登记表和“全面质量管理”计划的失效说明，同是求变，用规章制度强行改革是一途，通过培训及鼓励官兵统一思想从而推动变化也是一途，而其结果则不同。绩效反馈登记表是必要的，但问题是使用不妥，并且空军不能仅仅依靠建立新计划，还必须采取其他措施。通过培训和带动深层的文化转变，空军官兵就能将反馈作为一件要事去做。

上述建言固应纳入考虑，与此同时，空军可以而且应当继续目前所进行的改善反馈措施的努力。正式反馈计划的继续开发有助于这一过程的进行，只要这些计划制定正确并获得足够支持。空军高层在制定正式反馈计划的过程中应当注意到本文已经概括过的纷纭复杂的各种问题。这些概括过的要点，如反馈目的、反馈提供人、反馈准备和反馈频度（见下表），乃是确保反馈计划成功的关键。

领导应当强调发展性的而非行政性的反馈计划。军官绩效报告和军士绩效报告主要用于行政评估，它们受到了很大的重视。绩效反馈登记表则是空军用于正式的、发展性反馈的工具，但它经常被不受重视，未得到充分运用。开发并实施新的正式评估方案能够满足发展性反馈的需要，有助于官兵更好地培养和发展自己。

在更加重视反馈的同时，必须辅之以有效的培训，使参与者学会如何提供和接受反馈评估。反馈培训可以帮助官兵妥善对待潜在的负面意见，减少消极自卫和其他影响反馈效果的行为，把有关自我发展的想法带入反馈谈话，以及用建设性的态度表达异议。提供和接受反馈需要培训，开始可使用“升职合格考试（PFE）学习指南”（AFPAM36-2241V1）或伦敦出版的《工作反馈》一书。³⁵ 这两种资料为反馈评估者和评估对象提供了有用的参考。以下是可供反馈培训使用的反馈工作技巧举例：

• 始终保持专业风度。如果反馈对象开始为自己辩护，你不该作个人计较或以损伤性的言论作答。³⁶
• 在提供评估之前，先给反馈对象自述的机会，让他（她）描述自己的工作表现，提出有待改进的方面。³⁷
• 提供正负两方面的反馈。先列举具体成绩，然后提出改进意见。³⁸
• 针对行为表现而不针对个人性格特征。³⁹ 例如，可以说“我发现你的出活率降低了”，而不说“我认为你变得懒了”。
• 仔细聆听，不明之处可以发问。⁴⁰
• 态度要诚恳。有效的反馈提供者必须对反馈对象有着真正的关心和兴趣。⁴¹

反馈要点概括表

最重要的是，领导层决不能把反馈计划的制度化等同于反馈质量的提高。有关研究发现，有诸多因素可以影响到多评估者反馈的有效性，因此将这类反馈计划制度化可能会降低反馈效果，甚至产生危害。⁴² 空军高层也必须把端正官兵对待反馈的态度作为要事来抓，这一工作应当在官兵刚加入空军的那天起就开始，并贯穿其军旅生涯。必须让官兵相信，领导才能和专业知识都是可以培养和发展的技巧，而不应简单地认为领导力是一种天赋。他们还应当懂得，他们的自我评估未必准确，来自他人的反馈有助于自身的成功乃至于美国空军的整体成功。自觉性强的官兵无需完全依赖正式反馈的途径来获得发展性反馈的评估，他们可以通过主动与他人（通常是同僚）交流征询反馈意见和帮助。同样，单位指挥官不必仅仅依靠上级所布置的正式反馈计划。指挥官有责任确保反馈活动有益本单位人员的发展，并根据需要开展各种辅助活动。

结论
美国空军加强军人培养和部队发展的途径之一是培养官兵处理反馈的技巧。官兵一旦充分认识到反馈是自身发展的重要组成部分并且反馈是一种有效的过程后，就会更加主动地参与反馈活动。反馈活动和反馈培训需要花费时间和精力，这固然是明显的挑战，但我们相信这也是值得付出的代价。有效地提供和接受反馈是一项重要的领导素质。因此，反馈培训可以被看作是促进军人培养的又一种形式。训练官兵，让他们熟练掌握反馈技巧，实际上是为新的正式反馈程序增添成功的机率，从而降低代价。最后一点是，当今世界正以前所未有的速度变化发展，美国空军在预测未来发展时将继续面临困难。通过有效反馈以培养军人所需的专业能力，美国空军就能最有效地为将来的挑战准备好下一代空军人才。　

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1. Air Force Doctrine Document（AFDD）1-1, Leadership and Force Development [空军准则文件 1-1：领导力与军人培养], 18 February 2004, iii, http://www.e-publishing.af.mil/pubfiles/af/dd/afdd1-1/afdd 1 1.pdf (accessed 8 June 2006).
2. Airmen （航空兵）一词泛指穿制服的美国空军官兵，本文采用该词以表现空军职业的特殊性质和要求，并无意忽略发展包括文职和军事人员在内的全体空军人员的重要性，他们都是美国空军的重要组成部分。
3. Air Force Instruction (AFI) 36-2406, Officer and Enlisted Evaluation Systems [空军行政条例 36-2406：军官及军士评估系统], 15 April 2005, 11, http://www .e-publishing.af.mil/pubfiles/af/36/afi36-2406/afi 36-2406.pdf (accessed 8 June 2006).
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31. Leonard A. Schlesinger and James L. Heskett, “The Service-Driven Service Company” [围绕服务的服务公司], Harvard Business Review 69, no. 5 (September/October 1991): 81.
32. Dr. Craig A. Foster and Jeffrey E. Nelson, “The Influence of Implicit Theories of Leadership Ability on Corresponding Goals and Motivation” [领导力天赋理论对人生目标和积极性的影响], (working paper, US Air Force Academy, Colorado Springs, CO, 2005).
33. Saundra J. Reinke and J. Norman Baldwin, “Is Anybody Listening? Performance Evaluation Feedback in the U. S. Air Force” [有人听吗？美国空军绩效考评反馈], Journal of Political and Military Sociology 29, no. 1 (Summer 2001): 166, 172.
34. Col Charles J. Dunlap Jr., “Melancholy Reunion: A Report from the Future on the Collapse of Civil-Military Relations in the United States” [忧郁团圆：美国军民关系崩溃的未来报告], Airpower Journal 10, no. 4 (Winter 1996): 96–97.
35. Air Force Pamphlet (AFPAM) 36-2241V1, Promotion Fitness Examination (PFE) Study Guide [空军手册 36-2241V1：升职合格考试（PFE）学习指南], vol. 1, 1 July 2005, 170–73, http://www.e-publishing.af.mil/pubfiles/af/36/afpam36-2241v1/afpam36-2241v1.pdf (accessed 8 June 2006); 和 London, Job Feedback [工作反馈], 89–109.
36. London, Job Feedback [工作反馈], 15–22, 101–2.
37. 同上，第 94页。
38. 同上，第 94, 100页。
39. AFPAM 36-2241V1, PFE Study Guide [升职合格考试（PFE）学习指南], 171.
40. 同上，第 172页。
41. 同上。
42. 有关多评估者反馈的研究介绍，见Bracken, Timmreck 和 Church, eds., Handbook of Multisource Feedback [多源反馈手册]。

作者简介:

	梅莱妮·R·F·劳 （Melanie R. F. Law），印第安纳州立大学学士，科罗拉多大学丹佛校区硕士，私人咨询顾问。曾任科罗拉多大学丹佛校区助理研究员、助教，在此以前获该校杰出研究生奖。最近曾任美国空军军官学院行为科学与领导力系副研究员，该职位由美国空军研究实验室拨款资助。另外，她就初级心理学、统计学、研究方法、以及领导培训课程做过客座演讲，还帮助军校学员进行过一对一的领导力反馈训练。 劳女士现在的研究领域包括个性与权力、师徒趋同与成功、有效反馈对雇员发展之影响、领导视角与性别差异、魅力型领导与转型领导。
	克雷格·A·福斯特博士（Dr Craig A. Foster），华盛顿大学圣路易斯校区学士，北卡罗来纳大学硕士、博士，美国空军军官学院行为科学与领导力系科研主管。在北卡罗来纳期间，他因本科生教学优秀而获得学校表彰。作为美国空军军官学院的教师，他在行为科学与领导力系教授过多门课程，包括行为科学入门、社会心理学、行为科学之统计学原理、心理战，以及领导与性格基础学。他还在评估和领导艺术领域担任过各种职务。福斯特博士现在的研究方向是权力，领导力培养和反馈。近期发表文章包括组织机构的反馈和秘密浪漫关系。
	盖瑞·A·帕卡德（Col Gary A. Packard Jr.），美国空军军官学院毕业生，Embry-Riddle 航空大学硕士，密执安州立大学硕士，北卡罗来纳大学博士，美国空军军官学院行为科学与领导力系终身教授、系主任。帕卡德上校领导着由心理学家、社会学家，及工业/机构和人际因素工程师组成的多专业大系，该系教授30多个本科生课程，每年有 3,000 多学员听课。行为科学与领导力系负责全校的多项领导培训项目，在学员基本训练期间教授领导反应课程，管理数个实验室，为在科罗拉多大学（位于科罗拉多的斯普林斯）攻读咨询与领导学硕士学位的 20 名美国空军军官提供管理及承担辅助教学。帕卡德上校在加入该系之前任俄克拉何马州凡恩斯空军基地第 32 训练飞行中队指挥官。他有 3,900 多小时的飞行经验，驾驶过 T-37、T-28、T-1A、TG-7A 和 KC-10 等机种。

* 有关本文的通信可寄给克雷格·A·福斯特博士（Dr. Craig A. Foster），地址：HQ USAFA/DFBL, 2354 Fairchild Drive, US Air Force Academy, CO 80840-6228。读者也可用电子邮件联系，邮址：craig.foster@usafa.af.mil。本研究获得美国空军研究实验室给美国空军学院行为科学与领导力系拨款的资助。作者感谢 Jennifer Clarke 和 Rylan Charlton的珍贵建议。

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